Стили руководства, их организационная эффективность

 Таблица 1 - Разновидности авторитарного и демократического стилей руководства.

	Степень директивности решения
		Низкая	Высокая
Степень поддержки Подчиненных	Высокая	Демократический партисипативный	Демократический консультативный
	Низкая	Благожелательно- авторитарный (патерналистский)	Эксплуататорско- авторитарный (автократический)

М. Мескон и его коллеги к этому добавляют: «Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы»[2].

Поскольку демократичный  лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.

Либеральный стиль

Там же, где  речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль руководства. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые для их работы условия, определяет ее правила, рамки самостоятельности, обеспечивает информацией, поддерживает благоприятную атмосферу. Подчиненные самостоятельно принимают на основе обсуждения решения и ищут пути их реализации. Руководитель же выполняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивает полученные результаты, награждает за успехи.

Применение  либерального стиля находит распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки и проч.

Либеральный стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель полностью устраняется от дел передавая их в руки исполнителей и специалистов. Последние от его имени управляют коллективом. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

 

1.2. Сравнение  основных стилей руководства.

С другой стороны, по мнению такого автора, как В. И. Руденко, критерии  выделения стилей управления могут быть несколько иными: 

Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с редким наказанием	Нет четкой ориентации
Отношение к знаниям	Считает, что сам всё знает	Разумное	Мягкое, формальное

Рисунок 2 - Сравнение основных стилей руководства Руденко

Нужно иметь  в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным (попустительским, бюрократическим) стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.

Сами  же они плавно переходят один в  другой, что видно из рисунка 3. Поэтому в литературе часто встречается термин «управленческий континуум».

Стили руководства по критерию преимущественной ориентации

Пять типичных стилей отражены на рисунке 3.

 

Рисунок 3 - Стили управления по критерию преимущественной ориентации

Стиль 1.1 (слабое управление) - нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении  задач менеджмента. Полезная отдача мала.

Стиль 9.1 (управление по задачам) - с сотрудниками обращаются, как с исполнительными  механизмами, можно добиться высокой  эффективности, но страдают человеческие отношения.

Стиль 1.9 (клубное управление) - господствует дружеская атмосфера, но пренебрегают решением задач.

Стиль 5.5 (управление по среднему пути) - достигается  компромисс между требованиями по работе и интересами сотрудников, средняя  производительность труда.

Стиль 9.9 (сильное управление) - идеальный стиль [4].

 

1.3. Факторы, которые влияют на стиль руководства.

На стиль  руководства влияют факторы. В этой главе мы рассмотрим и изучим их.

Факторы:

1) господствующего политического режима (тоталитарного, демократического, либерального), накладывающего отпечаток на все стороны жизни не только общества, но и его отдельных субъектов, в том числе и фирм;

2) размеров, характера деятельности  организации и ее подразделений, существующего в них порядка ведения дел, преобладающей системы ценностей и типа культуры;

3) положения руководителя на иерархической  лестнице;

4) позиций высшей администрации;

5) психологических характеристик  коллектива, взаимоотношений в нем;

6) индивидуальных качеств руководителя. Эти качества как раз и определяют его личный стиль (индивидуальную манеру поведения), который не может быть полностью скопирован другими. Руководитель его использует, несмотря на обстоятельства или «наступая на горло собственной песне», ведет себя сообразно тому, как того требует обстановка;

7) личных качеств подчиненных, уровня  их квалификации, зрелости, готовности к сотрудничеству, характера, реакции на воздействие со стороны руководителя;

8) особенностей ситуации;

9) той или иной комбинации перечисленных факторов [1].

Теперь рассмотрим, какими качествами обладает руководитель каждой организации. Существует 4 группы качеств:

1) физические  — приятная внешность (рост, фигура, голос), хорошее здоровье, энергичность, представительность и проч.;

2) психологические — темперамент, агрессивность, амбициозность, властность, независимость, смелость, самоутверждение, упорство, мужество;

3) интеллектуальные - ум, логика, память, интуиция, эрудиция, стремление к творчеству, проницательность, быстрота и последовательность, концептуальность мышления, чувство юмора;

4) личностные:

• деловые — организованность, инициативность, дисциплинированность, ответственность, умение рисковать;

• личные — доброжелательность, тактичность, порядочность, участливость, честность, внимательность, коммуникабельность.

Согласно  опросу журнала «Менеджмент-ревю»  чертами руководителей -лидеров 1990-х гг. были: творческие способности, умение предвидеть, идти по намеченному курсу, целостность, последовательность, твердость, склонность к риску, коммуникабельность, доверие подчиненным.

Отметим также, что руководитель в ходе своей  деятельности, принимая управленческие решения должен руководствоваться  определенным алгоритмом.

 

1.4. Эффективность работы руководителя.

Понятие “эффективность”  используется очень широко и применяется  обычно в точном смысле слова: эффективно то, что приводит к результату; эффективный значит действенный.

Эффективность управленческого труда - это соотношение  ее полезного результата (эффекта) и  объема использованных или затраченных  для этого ресурсов. Формирование и реализация полезного эффекта  управленческой деятельности выступает  как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить  эффективность управления значительно  сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить  на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные  между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его  отдельных звеньев. Промежуточные  результаты неодинаковы по своей  значимости. Главные из них - обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные  в соответствующих решениях и  планах. Кроме того, каждое звено  управления, а также отдельные  специалисты подготавливают для  руководства разработки, нормативные  и справочные материалы. Эти промежуточные  результаты называются вспомогательными. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом  и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие  оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять  хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятый план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но, с другой стороны, хороший план или решение также могут быть не выполнены из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Эффект управленческой деятельности не сводится только к  экономическим результатам. Большое  значение имеет и социальный эффект. Его значимость в управленческом труде весьма велика, но не имеет  количественных измерителей. И вообще, принято качественную сторону полученного  результата (эффекта) обозначать термином «критерий», а количественную - термином «показатель эффективности». Термин «критерий» употребляется в данном случае в его общепринятом смысле - признак, на основе которого оценивается  факт, определение, классификация, мерило.

Различают два  вида эффективности управленческой деятельности: экономическую и организационную (социальную). Их самостоятельность, конечно, относительна, так как они находятся в тесном единстве и взаимосвязи. По своей роли в обеспечении гармоничного функционирования в обществе они не равнозначны: социальная эффективность как обобщающая, конечная, и в этом смысле главная; экономическая - как первичная, исходная, и в этом смысле основная. На современном этапе наибольшее развитие получил критерий экономической эффективности управленческого труда, поскольку он позволяет количественно измерить эффективность в сфере труда.

Виды  эффективности труда руководителя

1) Экономическая эффективность:

Основой для  оценки экономической эффективности  управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости  единицы продукции. При этом очень  важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или  производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое  перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или  иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени  или численности кадров управления будет показателем эффективности  лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической  эффективности управления можно  говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в  большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем  определения эффективности управления является отношение общего или конечного  результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления - это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.