Стили руководства, их организационная эффективность

В следующей главе дадим  рекомендации по совершенствованию  стиля руководства и повышения его организационной эффективности в сети магазинов “Лига керамика”.

 

Глава 3. Пути совершенствования стиля руководства и повышения его организационной эффективности в сети магазинов “Лига керамика”.

Для решения проблемы “сопротивление и некоторая боязнь изменений (в деятельности предприятия) со стороны руководителя” Александр Михайлович должен усвоить, что в условиях конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации на рынке, предприятие должно меняться в соответствии с внешней средой, быстро адаптироваться к ней. В данной ситуации руководитель должен активно внедрять инновации и новаторства в деятельность предприятия, проводить постоянный мониторинг рынка в их поиске. Преодолеть данную проблему Александру Михайловичу должен помочь Менеджер 1, наиболее склонный сотрудник коллектива к новаторству и изменениям. Он должен собрать информацию о внедрении различных инноваций в подобные изучаемому предприятию организации, которые с течением времени положительным образом сказались на их деятельности. При этом менеджер должен максимально наглядно продемонстрировать  эти факты руководителю (с помощью таблиц, графиков, презентаций, обучающих фильмов).

Как было выявлено в предыдущей главе – руководитель не в полной мере использует потенциал персонала. Для решения этой проблемы достаточно сделать 40 часовую рабочую неделю вместо 33 часовой (плюс 1 час к рабочему дню). Напомним, что коллектив, согласно опросу, готов работать в день на час больше. Это совершенствование в конечном итоге скажется на увеличении выручки, что приведет к увеличению прибыли и рентабельности продаж.

Еще одной проблемой требующей  решения было выявлено следующее: Александр Михайлович не уделяет должного внимания подчиненному, у которого есть проблемы взаимодействия с другими сотрудниками. Для разрешения этой ситуации руководителю необходимо сделать следующее:

• направить Дмитрия на тренинги по развитию коммуникативных навыков;
• давать задания данному менеджеру, в ходе выполнения которого он будет тесно взаимодействовать с остальными сотрудниками изучаемого предприятия;
• проводить деловые игры на неофициальных собраниях, в которых Дмитрий играл бы ключевую роль;
• регулярно подчеркивать важность и необходимость работы Дмитрия в успешных результатах деятельности всего предприятия.

В ходе реализации предложенных мероприятий менеджер Дмитрий должен наладить взаимодействие с другими  сотрудниками и повысить эффективность своей деятельности в рамках изучаемого предприятия.

Также в ходе анализа предприятия было выявлено отсутствие миссии организации, которая еще в большей степени сплотила и стимулировала бы персонал. На наш взгляд миссия необходима организации. Миссия – это общая цель организации, то к чему организация и ее персонал должны всегда стремиться. Миссия - это качественное краткое и ясное определение бизнеса организации, показывающее отличие организации от других и отражающее целевые ориентиры, сферу деятельности, философию и способы осуществления деятельности. Она создает фундамент для разработки стратегии развития и установления ключевых целей по функциональным подсистемам организации. Миссия по-настоящему делает персонал сплоченным.

Для того, чтобы решить проблему отсутствия миссии организации, предложим руководителю следующую её трактовку: “Предоставить возможность выбора торговым, строительным, производственным предприятиям и физическим лицам в оптовой и розничной продаже качественных сантехнических товаров для ремонта и обустройства дома, предлагаемых производственными предприятиями всего мира, обеспечивая наиболее эффективную логистическую цепь и высокий уровень сервиса. Создать условия для долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества с нашими партнерами. Обеспечивать инвестиционную привлекательность сети и привлекательность её для сотрудников”.

Предполагается, что данная трактовка миссии должна сделать коллектив изучаемого предприятия более сплоченным и стимулировать сотрудников на повышение эффективности своей деятельности.

Для решения главной проблемы, выявленной во 2 главе, планируется провести работу по следующим направлениям:

1. Установить  критерии и стандарты.

2. Сопоставить  с установленными критериями  и стандартами реальные результаты.

3. Осуществить  корректирующие действия.

Рассмотрим  эти направления подробнее.

1. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы. Примеры целей, которые можно использовать в качестве стандартов контроля: получить прибыль в размере 500 тыс. руб. в 2013 г. или уменьшить количество опозданий работников на 80%. Конкретный критерий (в данном случае 500 тыс. руб.) и определенный период времени (один год) называются показателями результативности. Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководителю сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие важные вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?» Так, например, если руководитель обнаруживает, что за первые полгода прибыль фирмы составила только 150 тыс. руб., то он понимает, что необходимо существенно поднять производительность, чтобы достичь намеченной цели: заработать 500 тыс. руб. к концу года.

Предложим руководителю установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но отметим, что некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно.

 

 

 

 

Рисунок 12 - Первый этап предлагаемой системы контроля.

2. Второй  этап предлагаемой системы контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. При этом он принимает и еще одно очень важное решение: насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой, второй стадии процедуры контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на этой стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля. Эта деятельность заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации, и ее оценке.

Если по нормативу  работник должен отработать 8 часов  в день, а фактически он отработал 7 часов, отклонение от нормы составит 1 час. Рекомендуем руководителю постоянно  отслеживать отработанное время  и применять штрафные санкции  за отклонение от норматива. Стоит отметить, что введение санкций повлечет за собой отрицательную реакцию  со стороны работников, однако,  данный факт позволит снизить количество опозданий. Замечу, что руководитель также должен регулярно анализировать то, как его подчиненные взаимодействуют с покупателями, выявлять недостатки и доводить эти недостатки до подчиненных. Вместе с этим Александр Михайлович должен говорить подчиненным как эти недостатки устранить.

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 13 - Второй этап предлагаемой системы контроля.

3. Осуществить  корректирующие действия. После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Руководитель должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Ничего не предпринимать руководитель может, если все показатели деятельности организации  будут соответствовать установленным  стандартам.

 Устранять  отклонения руководитель может,  если некоторые показатели деятельности  организации не соответствуют  нормативам.

Пересмотреть  стандарты руководитель может в  связи:

1) с  резкими  изменениями во внешней среде.

2) с возникновением  значительного разрыва между  установленными стандартами и  фактическими показателями деятельности  организации.

 

 

 

 

 

Рисунок 14 – Третий этап предлагаемой системы контроля.

 

Можно ли сказать, что выбранное решение эффективно?

Для ответа на вопрос построим график, на котором  будет изображен прогнозируемый результат от внедрения предлагаемой системы контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 15 – Планируемое влияние руководителя на поведение персонала.

Планируется, что предлагаемая система контроля подействует на подчиненных таким  образом, что сотрудников, на которых  стиль управления руководителя слабо  влияет, совсем не останется. Три человека, на которые до внедрения предлагаемой системы контроля слабо влиял  стиль руководителя, после ее внедрения  окажутся в числе тех сотрудников, на которых стиль управления влияет в достаточной степени.

В результате внедрения новой  системы контроля планируется оптимизация  дисциплины и улучшение взаимодействия персонала с покупателями. Данный факт приведет к увеличению величины спроса на товары предприятия на 100 человек в месяц, что представлено на Рисунке 16:

Рисунок 16 – Количество покупателей товаров  магазина сети “Лига-керамика” в Дзержинске (в месяц).

Для расчета планируемого прироста количества покупателей в %, составим следующую  пропорцию: 900÷100%=1000÷Х.

Планируемый прирост покупателей товаров  данного магазина сети составит:

900Х  = 100 000%

Х = 100 000÷900

Х= 111,1%

111,1% - 100% = 11,1%

Исходя  из вышеупомянутого, можно сделать  вывод о том, что при прочих равных условиях, а именно, средний  чек покупателя не изменится, товарооборот увеличится на 11,1%.

Теперь  рассмотрим, как изменились конкретные финансовые показатели в результате внедрения предлагаемой системы  управления.

Таблица  10 – Финансовые показатели магазина сети “Лига-керамика” в Дзержинске.

Показатели	Базисный период	Отчетный период	Показатели деятельности организации  после внедрения предлагаемой системы  контроля	Расчетная формула
Выручка	6 200 000	6 000 000	6666000	Цена(руб.)*Объем продаж(ед.)
Валовой доход	1313559,322	1271186,441	1412288,136	Выручка*Ср. наценка/1,18
Себестоимость товаров	4650000	5 000 000	5 030 000	Выручка - (Выручка*Ср. наценка)
Расходы на продажу	930000	1 100 000	1 120 000	Выручка*Уровень расходов на продажу
Прибыль от продаж	383559	171 186	292 288	Валовой доход - Расходы на продажу
Рентабельность продаж	0,061864407	0,028531073	0,043847605	Прибыль/Выручка
Средняя торговая наценка	25%	25%	25%
Товарные запасы	172222,2222	200000	148133,3333
Коэффициент оборачиваемости товарных запасов	36	30	45	Выручка/Товарные запасы
Срок оборачиваемости Товарных запасов (дн.)	10	12	8	360/Коб тов. Запасов

Исходя из представленных данных, можно сделать  вывод о том, что благодаря  внедрению предлагаемой системы  контроля, финансовые показатели магазина сети “Лига-керамика” в Дзержинске имеют положительную динамику. Доля прибыли в выручке в планируемом периоде, относительно отчетного периода, выросла на 1,5 процентных пункта. Коэффициент оборачиваемости в оборотах вырос на 15 (происходит ускорение оборачиваемости), срок оборачиваемости сократился на 4 дня. Это означает, что предприятие будет реализовывать товар на 4 дня быстрее, чем в отчетном периоде.

Итак, исходя из этого, можно сделать вывод  о том, что действительно несоответствующий  контроль действий подчиненных следствием стиля управления. Для решения  данной проблемы было предложено внедрить систему контроля, состоящую из 3 этапов: установление критериев и стандартов, сопоставление с установленными критериями и стандартами реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, в данной курсовой работе был проведен анализ стиля работы руководителя (управления) выявлена его организационная и экономическая эффективность.

В ходе данной курсовой работы были достигнуты следующие задачи:

1. Раскрыты понятия, связанные со стилями работы руководителя.

2. Даны характеристики основных  стилей руководства.

3. Проанализировано, как стиль руководства  влияют на поведение персонала.

4. Проведено сравнение теоретических аспектов с практической реальностью изучаемого предприятия.

5. Выявлена эффективность стиля руководства на изучаемом предприятии.

6. Даны рекомендации  по повышению эффективности деятельности предприятия.

В ходе анализа были выявлены следующие  проблемы:

• несоответствующий контроль действий подчиненных со стороны руководителя (главная проблема);
• сопротивление и некоторая боязнь изменений (в деятельности предприятия) со стороны руководителя;
• нерациональное использование потенциала персонала
• Александр Михайлович не уделяет должного внимания подчиненному, у которого есть проблемы взаимодействия с другими сотрудниками;
• отсутствие миссии организации, которая еще в большей степени сплотила и стимулировала бы персонал.

Для решения данных проблем:

• было предложено внедрение новой системы контроля,
• предложена трактовка миссии организации