Стратегии роста фирм

2. Стратегия  обороны — стратегия удержания  существующей рыночной доли.

3. Стратегия  отступления — стратегия сокращения  рыночной доли с целью роста  прибыли в результате постепенного  ухода с рынка или ликвидации  данного бизнеса.

Применение фирмой того или иного вида стратегии определяется положением фирмы на рынке, которое характеризуется его рыночной долей (в процентах). В зависимости от доли рынка различают следующие положения фирмы и ее стратегии:

1. Лидер (доля на рынке — 40%) чувствует  себя уверенно, первым проявляет  инициативу в области цен на  новые товары. В защиту лидер  прибегает к различным действиям:

* «оборона  позиции» — лидер создает барьеры (ценовые, лицензионные) на основных  направлениях атак конкурентов;

 * «фланговая оборона» — лидер выделяет ключевые зоны, выдвинутые укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки;

* «упреждающая  оборона» — лидер организует  опережение соперника с использованием  особых сигналов, нейтрализующих  атаку, например, распространяет сведения  о предстоящем снижении цен;

* «контрнаступление»  — после наступления лидер  делает паузу, а затем ударяет  в слабое место конкурента, например, показывает надежность своего  товара и ненадежные узлы продукции  конкурента;

* «мобильная  оборона» — лидер расширяет  свое воздействие за счет разнообразия  производства, выявления глубинных  потребностей клиентов;

* «сжимающая  оборона» — лидер уходит с  ослабленных сегментов рынка  при одновременном усилении наиболее  перспективных.

2. Претендент  на лидерство (доля рынка — 30%) ощущает себя уверенно, только  если атакует первым. Возможны  различные варианты атак:

 * «фронтальная атака» ведется по многим направлениям (новым товарам и ценам, рекламе и сбыту), требует значительных ресурсов;

* «окружение»  — попытка атаковать всю или  значительную долю рыночной территории  лидера;

* «обход»  — переход к производству принципиально  новых товаров, освоение новых  рынков или осуществление скачка  в технологии;

* «партизанская  атака» — небольшие порывистые  атаки не совсем корректными  методами для деморализации соперника.

3. Последователь  или ведомый (доля на рынке  — 20%) — эта роль заключается  в следовании за лидером на  значительном расстоянии, экономя  силы и средства.

4. Новичок, «окопавшийся» в рыночной нише (доля на рынке — 10%) — с этой  роли начинают новички. Это поиск  рыночной «ниши» достаточно удовлетворительных  размеров и прибыльности. Стратегии роста могут быть реализованы при помощи:

* расширения  объема продаж продукции с  целью более полного потенциала  рынка;

* выхода  с новыми продуктами на уже  освоенные рынки;

* выхода  с уже производимыми продуктами  на новые, еще не освоенные  рынки;

* диверсификации;

* приобретения  новых предприятий;

* выхода  с новыми продуктами на новые  рынки.

Необходимо отметить, что наименее рискованным является расширение объема продаж уже производимых товаров. Затем идет выход с новыми продуктами на старые рынки и выход со старыми продуктами на новые рынки. Наиболее рискованным является выход с новой продукцией на новый рынок.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Стратегии роста фирм.

 

2.1. Стратегии роста малых фирм.

 

Основная особенность развития малых фирм в рыночных условиях заключается в их гибкости, т.е. способности оперативно перестраивать свою производственную деятельность в зависимости от рыночной ситуации. Основные стратегии поведения малой фирмы представлены в матрице (табл. 2). Таблица 2. Основные виды стратегии малой фирмы.

 

Форма существующей фирмы	Продукт малой фирмы
	Подобный продукт крупной фирмы	Оригинальный
Независимая от крупной фирмы (суверенитет)	«Ложный гриб» (поле 1): Стратегия кооперации	«Премудрый пескарь» (поле 2): Стратегия оптимального размера
Связанная с крупной фирмой (симбиоз)	«Хамелеон» (поле 4): Стратегия использования преимуществ крупных фирм	«Жалящая пчела» (поле 3): Стратегия участия в продукте крупных фирм

 
 
Рассмотрим, прежде всего, Поле 1. Основная стратегия здесь – стратегия копирования («Ложный гриб»). Сущность заключается в том, что малая фирма, используя результаты научно-исследовательских работ более крупных фирм по оригинальным продуктам, выпускает копии этих продуктов по ценам и качеству значительно уступающим, как правило, оригиналу.

 Относительно Поля 2, можно сказать следующее. Используется стратегия оптимального размера («Премудрый пескарь»). Малая фирма осуществляет свою деятельность под девизом: «не высовываться» за рамки своей рыночной ниши. Эта стратегия хотя и обеспечивает выживаемость малой фирмы, но служит препятствием расширению деятельности фирмы.

Что касается Поля 3, то здесь применяют стратегию участия в продукте крупной фирмы («Жалящая пчела»). Использование данной стратегии возможно тогда, когда отдельный мелкий элемент продукции более крупной фирмы — это конечный продукт для данной фирмы. Во избежание зависимости от более крупной фирмы малая фирма должна стремиться ограничить долю оборота, приходящегося на одного крупного клиента, т.е. мелкая фирма должна стремиться поставлять нескольким крупным фирмам товары таким образом, чтобы доля для каждой из них в общем объеме продаж фирмы не превышала 20%. Это позволяет малым фирмам, как «жалящим пчелам», заставлять более крупные реагировать, и вынуждать крупные фирмы избавляться от непроизводительных подразделений.

 Поле 4 характеризуется использованием стратегии использования преимуществ крупной фирмы («Хамелеон»). Это т.н. стратегия франчайзинга, в соответствии с которой заключается договор между мелкой и крупной фирмой, согласно которому крупная фирма обязуется снабжать мелкую фирму собственными товарами, рекламными услугами, отработанными технологиями бизнеса, представляет краткосрочный кредит на льготных условиях, сдает в аренду свое оборудование. В свою очередь малая фирма обязуется иметь деловые контакты исключительно с данной крупной фирмой, вести бизнес «по правилам» этой крупной фирмы и перечислять определенную договором долю от суммы продаж в пользу крупной фирмы.

 

 

2.2. Стратегии роста средних фирм.

 

Средние фирмы сжаты тисками пресса крупных фирм и жалящими уколами малых. Для их выживания характерны стратегии нишевой специализации. Свою деятельность средние фирмы строят в зависимости от темпов роста рынка и от возможных темпов своего роста (табл. 3).

 

Таблица 3. Матрица стратегий средних фирм.

Темпы роста фирмы	Темпы роста фирмы
	умеренные	ускоренные
умеренные	Поле 1: стратегия сохранения	Поле 2: стратегия поиска захватчика
ускоренные	Поле 3: стратегия выхода за рамки ниши	Поле 4: стратегия лидерства в нише

 
Как видно из таблицы, в Поле 1 применима стратегия сохранения существующего положения. В данной стратегии есть опасность потери ниши из-за изменения потребностей. Поле 2 характеризуется использованием стратегии поиска захватчика. Использование этой стратегии продиктовано тем обстоятельством, что у фирмы ощущается острая нехватка средств для сохранения своего положения в рамках ниши. Средняя фирма начинает искать крупную компанию, которая могла бы поглотить ее, сохранив ее как относительно самостоятельное, автономное производственное подразделение. Использование финансовых ресурсов крупной компании позволяет средней сохранить свое место в нише. Используя эту стратегию, средняя фирма может постоянно менять владельцев, сохраняя свою нишевую специализацию.

Для Поля 3 наиболее характерна стратегия выхода за рамки ниши. При использовании этой стратегии у фирмы возникают проблемы, связанные как с ростом, так и с потребностью в ресурсах:

• фирма растет так же быстро, как и рыночная ниша;
• фирма должна иметь соответствующие ресурсы для поддержания своего ускоренного роста.

Действия фирмы в Поле 4, как правило, основаны на стратегии лидерства в нише. Эта стратегия успешна только тогда, когда рамки рыночной ниши слишком узки для средней фирмы. Фирма, по объему реализации дойдя до границ рыночной ниши, столкнется с конкуренцией более крупных фирм. Для этого «решающего боя» фирма должна накопить соответствующие ресурсы.

 

2.3. Стратегии  роста крупных фирм.

 Крупные фирмы в отличие от малых имеют более широкие возможности для:

• организации массового стандартизированного производства;
• расширения сферы своей деятельности (диверсификация производства) по направлениям.         В этой связи стратегии роста крупных фирм строятся в зависимости от степени диверсификации и темпов роста (табл. 4)

Таблица 4. Матрица стратегий роста крупных фирм

Темпы роста	Степень диверсификации
	низкая	средняя	чрезмерная
высокие	Поле 1
средние		Поле 2
низкие			Поле 3

 
Фирмы, попадающие в Поле 1 с низкой степенью диверсификации продукции и высокими темпами роста называются «Гордые львы». Это стратегия фирм-лидеров в производстве продукции, рост объемов выпуска которой осуществляется высокими темпами, но небольшого ассортимента (например производство бытовой электроники).

 Поле 2, где наблюдается средний уровень обоих показателей включает фирмы, т.н. «Могучие слоны». Это стратегия фирм, которые занимают устойчивое положение на рынке и имеют средние темпы роста объемов выпускаемой продукции, но в отличие от вышеприведенных фирм степень диверсификации их производства шире, например, они могут охватывать производство всей электротехники.      «Неповоротливые бегемоты» фирмы, концентрирующиеся в сегменте Поля 3. Эта стратегия характерна для фирм с высокой степенью диверсификации и невысокими темпами роста выпускаемой продукции, т.е. для фирм, производящих все, вплоть до «гвоздя», собственными силами. Ассортимент выпускаемой продукции таких фирм чрезвычайно широкий от достаточно простых (например, бритвы) до уникальных по своей сложности приборов (например, прибор для лечения нервной системы).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

 Стратегия представляет собой взаимосвязанный комплекс действий в конкретной сложившейся конъюнктурной ситуации во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам.

Выбор стратегии является залогом успеха как инновационной, так и обычной операционной деятельности любого предприятия. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя. Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Стратегия роста может быть объединена с процессом принятия решений. В таких случаях имеются цели (объекты стратегии) и средства, с помощью которых достигаются поставленные цели (принимаются решения). Четко сформулированная стратегия важна для продвижения свих товаров и новшеств на целевой рынок.

Стратегии роста для мелких, средних и крупных фирм предоставляют широкий спектр возможности организации деятельности на определённый промежуток времени, а также контроля её эффективности. Предприятие имеет возможность в соответствии со сложившимися внутренними и внешними условиями выбрать для себя сегмент с наиболее подходящим соотношением характеристик для стратегического планирования своей деятельности.

 

Список использованной литературы.

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского – М: Юнити.
2. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование.- М.: Изд-во "Инфра-М", 2003. 
3. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2006.
4. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Экономистъ, 2004.
5. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // Ресурсы. Информация. Снабжение. Конкуренция. – 2004. - №2. – 12-15.
6. Концепция развития приоритетных направлений в ПСМ и стройиндустрии на 2001-2005 годы. //«Строительные материалы». — 2001. - №6. 
7. Локминов А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007г.
8. Материалы сайта корпорации ЖБК-1. http://www.belbeton.ru/
9. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006г.
10. Николаич Д.А., Стратегии и структуры холдинговых компаний. //Статья опубликована на сайте http://www.big.spb.ru/
11. Попов А.И. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2005.
12. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М: ИНФРА - М, 2008г.