Стратегическое планирование

Оценка  текущего состояния организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое  обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

Внутренняя среда анализируется  по следующим направлениям: маркетинг, финансы, кадровый потенциал, организация управления, организационная структура.

После проведения внутреннего обследования, выявления  сильных и слабых сторон и взвешивания  факторов по степени важности, руководство  может определить те зоны, которые  требуют немедленного внимания, те, которые могут подождать, и те, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Разработку  и анализ стратегических альтернатив.

Выработка стратегии  осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных  задач. На этой стадии принятия решения  менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный  рост. Стратегическая альтернатива, которой придерживается большинство организаций. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация – полная распродажа материальных запасов и активов организации. Наиболее радикальный вариант.

2. Отсечение лишнего – отделение от себя некоторых подразделений или видов деятельности.

3. Сокращение и переориентация – сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегиям сокращения прибегают  чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии.

Стратегия - представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

После того как руководство  рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит  долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы. Вот некоторые из них:

1. Риск. Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Стратегии в  менеджменте принято выделять по разным принципам:

 На основании того, на каком уровне принимаются решения, стратегии делятся на следующие разновидности:

корпоративные стратегии – общие для организации, вырабатываются ее высшим руководством;

стратегии по функциональным сферам – вырабатываются  подразделениями организации;

стратегии линейных отделений, подразделений – вырабатываются этими элементами организации.

Наиболее распространенные стратегии – базисные или эталонные, называемые так же стратегии развития бизнеса. Они отражают различные подходы к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Стратегии развития бизнеса принято делить на четыре группы:

стратегии концентрированного роста (фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый): 

- стратегия усиления позиции, занимаемой на рынке – фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции; 

- стратегия развития продукта – поиск новых рынков для уже производимого продукта;   
- стратегия развития рынка  - решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на рынке, освоенном фирмой.

стратегии интегрированного роста (расширение фирмы, путем добавления новых структур):   
- стратегия горизонтальной интеграции – поглощаются  предприятия, выпускающие аналогичную продукцию;   
- стратегия обратной вертикальной интеграции – происходит  слияние с поставщиками ресурсов;

- стратегия идущей вперед вертикальной интеграции – происходит слияние со сферой распространения.

стратегии диверсифицированного роста (фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли):

- стратегия  концентрической диверсификации – поиск и использование дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия  горизонтальной диверсификации – поиск возможностей развития фирмы на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- стратегия конгломеративной диверсификации – фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. 

стратегии целенаправленного сокращения (фирма не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках одной отрасли):

- стратегия ликвидации – фирма не может вести дальнейший бизнес и осуществляется быстрый выход из сферы деятельности;

- стратегия «сбора урожая» – предприятие стремится получить максимальные доходы в кратчайший срок;

- стратегия сокращения – закрытие одного из подразделений;

- стратегия  сокращения доходов – поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Существует  также выделение стратегий с  точки зрения поведения на рынке:

стратегия лидерства с минимизацией издержек производства – компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции;

стратегия специализации в производстве продукции – фирма должна осуществлять высокоспециализированное производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

стратегия фиксации определенного сегмента рынка  и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте – фирма не стремиться работать на всем рынке, а только на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа.

 

1. Преимущества и недостатки стратегического планирования.

Основное преимущество стратегического планирования состоит  в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей  вероятности реализации планируемых  сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

Особенности стратегического планирования:

• должно дополняться текущим планированием;

• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

• годовая детализация  стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

• большинство  западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с  явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его  применения, лишают его универсальности  в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки  и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое  планирование не дает и не  может дать в силу своей  сущности детального описания  картины будущего. То, что оно  может дать — качественное  описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое  планирование не имеет четкого  алгоритма составления и реализации плана, который во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера.

3. Процесс стратегического  планирования для своего осуществления  требует значительных затрат  ресурсов и времени по сравнению  с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные  последствия ошибок стратегического  планирования, как правило, гораздо  серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими  бывают последствия неверного  прогноза для предприятий, осуществляющих  безальтернативную хозяйственную деятельность

5. Стратегическое  планирование должно быть дополнено  механизмами реализации стратегического  плана, т.е. эффект может дать  не планирование, а стратегическое  управление, ядром которого является  стратегическое планирование. А  это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование – не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств.