Стратегическое планирование и его роль в достижении целей предприятий малого торгового бизнеса

РОССИЙСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

 

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

 

ТЕМА: «Стратегическое планирование и его роль в достижении целей предприятий малого торгового бизнеса»

 

 

 

 

Выполнила: студентка 3 курса

группы МО-Д-3-1

Чернухина Е.В.

 

Проверил: доцент к.и.н.

Каширин С.В.

 

 

 

 

 

Москва

2010

 

Оглавление

 

 

Введение

 

В условиях рыночной экономики  важное значение для предприятия  приобретают вопросы формирования и выбора экономической стратегии. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий роль стратегического управления в руководстве отдельным предприятием и экономикой страны в целом значительно возрастает. В современных условиях каждое предприятие, руководствуясь действующими законодательными актами, регламентирующими правила ведения хозяйственной деятельности, и складывающейся на рынке конъюнктурой, самостоятельно принимает основополагающие долговременные стратегические решения. Cтратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого фирма может противостоять изменяющимся условиям. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для промышленных предприятий, но и для предприятий малого торгового бизнеса.

Цель данной работы представляется в исследовании необходимости анализа проблем стратегического управления на российских предприятиях малого торгового бизнеса, стабилизации экономического положения и их перехода на стратегию устойчивого экономического роста на основе концепции управления конкурентоспособности.

Задачи, которые решаются в данной работе, представлены в  виде:

• определения стратегического планирования,
• определение вопросов, связанных с разработкой стратегии российского предприятия на примере малого торгового предприятия (определение стратегии, стратегического менеджмента как средства повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса, сущности стратегического менеджмента в торговле, принципы его, этапы).

 

1. Стратегическое планирование

 

История бизнеса обычно выделяет четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегии  планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1) Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочною, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпорации регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, особенно формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты и в современной  экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных  ресурсов и контроля темпов деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е., организация в данном случае рассматривается как закрытая система. При использовании бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2) Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирм на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на зкстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определились все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в бюджетно-финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состоит в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы, Другими словами, достаточно ли внутренних ресурсов фирмы или необходимо прибегать к заемным средствам?

Этот подход, более  известный у нас как метод  «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой. Главными ориентирами для предприятия являлись заданные сверху объемы производства, а не объемы продаж, рыночной экономике, достижение которых, как правило, лимитировалось ограниченными ресурсами. При таком подходе широко использовались расчеты окупаемости капитальных вложений, соизмерение (дисконтирование затрат во времени).

3) Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятия не выходили на спланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Следовательно, стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы, но его единственный реальный результат – стратегический план развития фирмы. Следующий шаг – разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Неверно было бы считать, что стратегическое поведение  предприятий отсутствовало 20-30 лет  назад. Однако термин «стратегическое  управление» был введен только на стыке 60-70-х годов. Возникновение  стратегического управления порождено объективными потребностями и сформировалось далеко не сразу.

В условиях отечественной  экономики необходимость стратегического  управления не была явно обозначена. Функции  выработки стратегии были сосредоточены  главным образом в министерствах, в Госплане, в центральных государственных ведомствах и т. д. Предприятие, разумеется, участвовало в этом процессе, однако реальных прав по принятию решений в этой области не имело. Сегодня ситуация меняется. Предприятия и руководители лишены «привилегии стратегической безответственности». Теперь необходимо самостоятельно принимать решения и нести за них ответственность. А эффективность этих решений будет проверяться рынком.

Если годами формировавшаяся на Западе система  стратегического управления промышленной корпорацией сегодня имеет четкие отработанные методы, приемы и процедуры, то российским предприятиям этому предстоит еще научиться. Наблюдения показывают, что многие предприятия (организации) пытаются проводить работы, именуемые «долгосрочным» или «стратегическим» планированием, но немногие разрабатывают эффективные процедуры исследования возможностей и стратегий, позволяющие предприятию улучшить свои перспективы. Именуемые так работы - это, как правило, либо крайне формализованные процедуры, связанные с экстраполяцией финансовых, производственных показателей, либо другая крайность - творческие усилия, лишенные строгой основы и оказывающие весьма слабое влияние на организацию. Предприятия планируют свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет меняться вообще, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Попытка составить долгосрочные планы, в которых предписывается, что и когда делать в длительной перспективе, либо же попытки найти в исходный период решение на многие годы вперед - все это признаки нестратегического управления.

Для приведения стратегии  в действие традиционно применялись  два подхода. Один из них – действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой - планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой стратегической зоне хозяйствования (СЗХ) фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

В условиях последней  четверти XX века все большее значение приобретает третий подход. Это - накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Очевидно, что планирование своевременных решений для борьбы с неожиданностями затрагивает все уровни фирмы и продолжается по времени до нескольких месяцев. Этот процесс настолько сложен, что фирмы попросту не справляются с неожиданностями, преподносимыми правительством, конкурентами, техническим прогрессом с его внезапными прорывами и т.д., т.е. со всем тем, что не вписывается в плановый цикл.

В сегодняшних условиях для эффективного управления необходимо воздействовать не только на внутренние, но и на внешние по отношению к  предприятию факторы.

При таком положении  дел для выхода из кризисного состояния не обойтись без разработки и практической реализации специальной программы, имеющей обязательно стратегический характер, которая позволила бы предприятию оставаться на плаву при любых рыночных коллизиях, т.е. управление должно быть направлено не только на вывод предприятия из кризиса, но и на прогнозирование и предотвращение неплатежеспособности и несостоятельности предприятия путем повышения конкурентных преимуществ и финансового оздоровления.

 

2. Вопросы, связанные с разработкой стратегии развития предприятия

2.1. Определение стратегии

Стратегия – это путь, следуя по которому, фирма может достигнуть своих целей.

В методическом плане стратегия – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности.

И. Ансофф приводит 4 группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону оценки называют ориентиром, а количественную – заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с внешней средой. Они определяют:

• какие виды продукции и технологии фирма будет разрабатывать;
• куда и кому сбывать свои изделия;
• каким образом добиваться превосходства над конкурентами.

Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри фирмы – организационная концепция фирмы.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность. Они определяют оперативную деятельность фирмы.

Процесс разработки стратегии не завершается каким-либо действием. Он заканчивается установкой общего направления, продвижение по которому обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

Сформулированная стратегия  должна быть использована для разработки стратегических проектов. При этом роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях и отбросить все остальные возможности, как несовместимые со стратегией.

Необходимость стратегии  отпадает, как только реальный ход  развития выведет организацию на желательную позицию.

В ходе формулирования стратегии  нельзя предвидеть все возможности, поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной информацией о  разрабатываемых альтернативах.

Как только открываются  конкретные альтернативы, появляется более точная информация, которая служит для корректировки поведения фирмы.

2.2. Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий

2.2.1. Стратегический менеджмент как средство повышения конкурентоспособности российских предприятий на примере малого торгового бизнеса

 

В хозяйственной  практике России механизм стратегического менеджмента находится в стадии становления. Отечественные и международные аналитики считают, что российский бизнес вступил в ту стадию, когда отсутствие разработанной стратегии необходимо предприятиям на каждом шагу. Сиюминутные стратегические решения, которые принесли некоторым компаниям успех сразу после 1991 г., теперь не работают, многие новые компании исчезли или, достигнув определенного уровня, перестали расти. Поэтому руководители новых компаний, а также директора многих государственных предприятий подходят к пониманию необходимости разработки стратегии развития. Этому способствует идентификация предприятия как целостной обособленной системы формирование новых целевых установок и интересов предприятия.

Быстрые изменения внешней среды  отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению, если внешняя среда практически стабильна, то нет особой нужды заниматься стратегическим менеджментом. Однако в настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро изменяющемся и непредсказуемом окружении, следовательно, нуждающемся в стратегическом менеджменте.