Стратегическое управление

Содержание:

Введение……………………………………………………………………..3

1. Стратегическое управление……………………………………………..4

2. Стратегическое соответствие……………………………………………5

3. Ценность продукта и  создание цепочки ценности…………………….7

4. Принципы управления цепочкой поставок……………………………..11

5. Реактивный метод………………………………………………………...15

Заключение………………………………………………………………....20

Список используемой литературы……………………………………….21

 

 

Введение

 

Управление цепочками поставок представляет собой процесс планирования, исполнения и контроля с точки  зрения снижения затрат потока сырья, материалов, незавершенного производства, готовой продукции, сервиса и  связанной информации от точки зарождения заявки до точки потребления, включая  импорт, экспорт, внутренние и внешние  перемещения, то есть до полного удовлетворения требований клиентов [8].

Управление цепочками поставок представляет бизнес-стратегию, позволяющую прогнозировать продажи товара; оптимизировать планирование гарантийного запаса, текущего запаса и прочего с учетом выбранной модели управления запасами для каждой товарной категории; оптимизировать планирование поставок внутри логистической сети компании с учетом планируемых продаж, поставок от производителя, наличию остатков, транспортных мощностей, различных ограничений и бизнес-правил.

На сегодняшнем рынке существует огромное количество программных продуктов  зарубежных и отечественных разработчиков, позволяющих эффективно управлять  цепочками поставок. Эффективность  управления цепочкой поставок связана  с сокращением эксплуатационных издержек, сокращением временных  циклов в системе поставок, в связи с чем исследование комплексных решений, предоставляемых компаниями-разработчиками бизнесу является чрезвычайно актуальным для подготовки студентов-логистов.

 

 

 

 

 

 

 

1. Стратегическое управление

 

Стратегическое управление - это управленческие процессы и  решения, определяющие долгосрочную структуру  и характер деятельности организации. Стратегическое управление рассматривает  проблемы роста и выживания организаций.

Процедурами стратегического  управления являются систематический  подход к управлению переменами, включающий позиционирование компании посредством  стратегии и планирование ее возможностей, стратегическое реагирование в режиме реального времени посредством  управления проблемами и систематический  контроль персонала в процессе реализации стратегий. В рамках стратегического  управления высшее руководство вырабатывает ряд решений, позволяющих в долгосрочном плане достичь поставленных целей  или задач, в то же время обеспечивая меры ответной реакции на возникающие в краткосрочном плане проблемы.

Существо стратегического  управления заключается в постановке фундаментальных целей организации, выборе задач, в наибольшей степени  способствующих достижению этих целей, и в постоянном осуществлении  обеих этих функций. Стратегическое управление можно определить как  искусство и науку разработки, реализации и оценки решений, позволяющих  организации достичь своих целей. Это определение подразумевает, что стратегическое управление концентрирует  внимание на интегрировании управленческих способностей и таких методов, как  маркетинг, финансовый учет, управление человеческими ресурсами, производственный управление и НИОКР в целях  достижения успеха организации.

Таким образом, стратегическое управление представляет собой набор  таких управленческих решений и  действий, которые определяют долгосрочное функционирование корпорации.

 

- разработка основной  идеи бизнеса - продукта и /или  услуги, имеющие целевого потребителя  и/или целевые рынки. Подобная  идея может возникнуть на основе  опыта предпринимателя или быть  результатом творческого озарения;

- тщательное изучение  и оценка внешней среды, чтобы  выявить факторы социальной среды  и среды деятельности; это позволяет  определить возможности и угрозы;

- тщательное изучение  и оценка внутренних факторов  нового бизнеса. Предпринимателю  следует объективно оценить личные  активы, области, в которых он  особенно компетентен, личные  способности и опыт - все с точки  зрения организационных потребностей  нового бизнеса;

- анализ стратегических  факторов в свете текущей ситуации. Потенциальные преимущества и  слабые места предприятия следует  оценивать в свете возможностей  и угроз внешней среды.

- принятие решения о том, следует или не следует действовать. Если представляется, что главную идею бизнеса осуществить реально, следует продолжать действовать. В противном случае необходимо отказаться от дальнейшей разработки идеи до тех пор, пока не изменятся стратегические факторы.

 

2. Стратегическое соответствие

 

Повысить эффективность  стратегических решений помогает анализ стратегического соответствия, который  имеет место в крупных, разветвленных  организациях. На рисунке 2 показана роль стратегического соответствия в  создании ценности продукта либо услуги.

Анализ стратегического  соответствия представляет собой изучение бизнес-единиц организации на предмет наличия у них схожих элементов ЦЕПОЧКИ ЦЕННОСТИ.

Что такое цепочка ценности? Любой товар - продукт взаимодействия нескольких компаний или подразделений, каждое из которых отвечает за свою часть работы: одно - за поставку сырья, другое - за производство товара, а третье - за продажу его конечному потребителю. Такие взаимосвязанные и взаимозависимые виды деятельности получили название «цепочка ценности». По сути, такая цепочка - это группа подразделений, совместно работающих над последовательным добавлением ценности в товар или услугу.

Анализ стратегического  соответствия является частью управление цепочки ценности с целью повышения  эффективности и продуктивности всей цепи.

Процесс анализа стратегического  соответствия является поиском ответов  на вопросы, приведенные ниже.

1. В каких бизнес-единицах совпадают звенья цепочек ценности, которые можно было бы объединить для повышения эффективности и снижения издержек?

Такие совпадения могут быть на этапах:

§ закупок - объединение закупочной деятельности нескольких подразделений позволяет оказывать давление на поставщиков;

§ производства - позволяет совместно использовать одни и те же производственные мощности;

§ распространения - позволяет совместно использовать складские помещения, торговый персонал, дистрибьюторов, дилеров, электронные каналы продаж и т.д.

2. В каких подразделениях  совпадение цепочек ценности  позволяет обмениваться опытом, навыками, технологиями и другими  формами интеллектуального капитала?

3. Какие подразделения  могут совместно использовать  популярную марку организации  для укрепления доверия со  стороны дистрибьюторов и потребителей?

4. Какие подразделения  обладают стратегическим соответствием,  позволяющим создавать новые  конкурентно ценные возможности  или эффективнее использовать  имеющиеся ресурсы?

При наличии соответствий бизнес-единицы считаются стратегически привлекательными за исключением случаев, если:

§ их направление деятельности не соответствует долгосрочным стратегическим целям корпорации;

§ им не хватает потенциала роста и прибыльности;

§ требуются значительные капиталовложения в обновление устаревших мощностей и оборудования.

В таких случаях от бизнес-единиц, даже при наличии стратегического соответствия, лучше избавиться, так как часто они становятся обузой и только отвлекают внимание руководства.

 

3. Ценность продукта  и создание цепочки ценности

 

Выдающийся экономист  М. И. Туган-Барановский в начале прошлого века разделил понятия стоимости продукта и его ценности. По его утверждению, стоимость - это затраты организации, а ценность - удовлетворение клиента. Исходя из этого, ценность продукта будет по-разному восприниматься разными клиентами. Чем именно определяется ценность того или иного товара для покупателя? Клиент сопоставляет возможности, которые открываются перед ним с покупкой этого товара, с его ценой. При этом задействуются как объективные критерии (например, функциональность продукта), так и субъективные -- эмоциональное удовлетворение от покупки и обладания. Ценность продукта определяется тем, насколько максимизирована его функциональность по отношению к цене.

Зачем управлять цепочкой ценности?

Управление цепочкой ценности рассматривает каждый этап добавления ценности, начиная от добычи сырья  и заканчивая утилизацией продукции  конечным потребителем.

И изготовитель, и продавец работают на одних и тех же клиентов, но занимают разное положение в цепи событий, которые в конечном итоге  доносят ценность продукта до клиентов. Каждая из этих компаний видит клиентов со своей точки зрения. Зачастую затраты сторон на ведение совместного бизнеса значительно превышают необходимую величину. И это превышение затрат может приводить только к одному из двух последствий:

· либо компании устанавливают завышенные цены на продукты, что потенциально может снижать продажи;

· либо снижается прибыль  компаний.

Важно, чтобы взаимодействие этих компаний позволяло обеим увидеть  совершенно новый способ предоставления ценности клиенту -- способ, который имел бы общие черты и со способом продавца, и со способом производителя, но был бы лучше, чем просто их сумма.

В 1987 г. Wal-Mart начал конкурентную войну с Sears -- ведущей мировой сетью розничных магазинов. Отсутствие на прилавках популярного мыла Ivory означало для Wal-Mart поражение в этой схватке за мировое господство и потерю своих клиентов.

Проблема с наличием товаров  была решена в результате партнерства  между продавцом (Wal-Mart) и изготовителем (P&G). Такое сотрудничество связало воедино подходы обеих компаний. Как только клиент покупает тюбик зубной пасты Crest или рулон туалетной бумаги Charmin, данное событие фиксируется системами управления запасами обеих компаний и запускается процесс возмещения израсходованных запасов. В результате этого обе компании увеличили объем продаж продуктов по более низким ценам, получив большую прибыль.

Через пятнадцать лет оборот компании Wal-Mart составлял $233 млрд. и в 6 раз превысил оборот Sears. А данное нововведение (совместное управление запасами) распространилось далеко за пределы двух компаний.

Три критерия: большой объем, низкие цены и большая маржа - выделили управление цепочкой ценности из всех предшествующих систем управления запасами.

Управление цепочкой ценности использует системный анализ для  обнаружения этапов, которые могут  быть упрощены, объединены или полностью устранены без отрицательного влияния на получаемую в результате ценность.

Целью всех этих действий является максимизация ценности для потребителя  при минимизации себестоимости  и, что чаще является даже более важным, минимизация задержки доставки товара от изготовителя конечному потребителю. Время стало драгоценным ресурсом.

К 1987 г. в компании Wal-Mart методология управления ценностью была применена к процессу замещения проданных товаров на полках магазинов. Традиционные задачи контроля запасов внутри магазина -- учет наличного товара, составление заявок и получение подтверждений -- заменены системой, скрывающейся позади оптического сканера на кассе. Более того, целые группы этапов процесса, выполняемые на различных уровнях организации, были также упразднены, объединены или перестроены.

Аналогичным образом была оптимизирована внутренняя система  обработки заказов в P&G. Получение  заказа клиента приводило к заказу материалов и принадлежностей, запуску  производства, доставке и выставлению  счета с минимумом неэффективных  и повторяющихся усилий. Можно  предположить, что такая же ситуация была и с собственными поставщиками P&G. Если каждый из участников цепочки  ценности работает наиболее эффективным  из возможных способов, вся система  станет эффективной только тогда, когда  будут оптимизированы процессы внутри организаций по всей длине цепочки  ценности.

Для достижения такого уровня интеграции необходимо, чтобы взаимодействие, координация и кооперация между  организациями и внутри каждой из них достигли наивысшего уровня.

Открывающаяся возможность  оптимизировать ценность для клиента  усложняется тем, что компании цепочки  ценности являются участниками множества цепочек ценности. P&G - не единственный поставщик для Wal-Mart, a Wal-Mart не - единственный клиент P&G. При массовой индивидуализации компоненты индивидуализированных товаров или услуг поступают из наилучших доступных источников.

Первоначально эта проблема была решена в Японии с помощью киеретсу-- союза слабо связанных между собой корпораций, обычно принадлежащих к смежным отраслям хозяйства. Японскому примеру в точности последовали Гонконг. Корея. Сингапур и Тайвань. Такой союз отличается от конгломерата, который наиболее распространен на Западе. Вместо того чтобы быть подразделениями вышестоящей холдинговой компании, члены киеретсу равны между собой, но могут владеть значительной долей акций друг друга. Обычно они также имеют общих членов правления. Киеретсу отличается также от консорциумов и ассоциаций, так как их главная цель -- не обмен информацией или разработка промышленных стандартов (хотя они могут делать и это), а распределение функций снабжения и сбыта. Члены киеретсу -- независимые компании с равными правами. Их общая стратегия -- отдавать предпочтение в закупке и поставках.