Стратегия достижения конкурентных преимуществ в издержках

ВСЕРОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ВНЕШНЕЙ ТОРГОВЛИ

ФАКУЛЬТЕТ ВНЕШНЕТОРГОВОГО  МЕНЕДЖМЕНТА

 

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА  И МАРКЕТИНГА

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему:

 

СТРАТЕГИЯ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ В ИЗДЕРЖКАХ

 

 

 

 

 

Работу выполнила:                                                             Научный руководитель:                           

Студентка III-го курса ФВМ ДО                                             Профессор кафедры

Ершова Анна Александровна                                     Зайцев Леонид Григорьевич

 

 

 

 

 

Работа сдана на кафедру                                                             Оценка работы

             _______________________________

 

«___» _________________ 2012 г.          «___» ______________________ 2012 г.

 

 

Содержание

Содержание 2

Введение 3

1. Теоретические аспекты 5

1.1 Понятие стратегии 5

1.2 Понятие и роль  конкуренции и конкурентной среды 9

2. Конкурентные стратегии 13

2.1 Понятие конкурентной  стратегии. Виды конкурентных  стратегий 13

2.2 Стратегия достижения  конкурентных преимуществ в издержках 17

2.3 Методы снижения  издержек 19

Заключение 25

Список использованной литературы 26

 

Введение

Стратегический  менеджмент - это набор управленческих решений и действий обусловливающих  долговременную эффективность организации. Он включает в себя все базовые  управленческие функции. Иными словами, стратегии организации должны быть тщательно спланированы, организованы и реализованы, над ними необходим  постоянный контроль.

Фундаментальные вопросы, на которые удается ответить благодаря стратегическому менеджменту:

-почему  фирмы добиваются успеха или  терпят крах 

-почему, функционируя в практически одинаковой  внешней среде, они имеют разные  уровни эффективности.

Между стратегическим планированием и эффективностью компании существует позитивная взаимосвязь. Организации, практикующие стратегический менеджмент, будут иметь показатели эффективности выше, чем те, которые этой деятельностью не занимаются.

Стратегический  менеджмент важен вследствие самой  природы организаций. Они, как известно, состоят из различных подразделений, отделов, функций и видов рабочей  деятельности - производственной, маркетинговой, бухгалтерской и т.д., - которые  необходимо координировать и направлять на достижение конкретных организационных  целей.

Изучение  стратегий достижения конкурентных преимуществ организации имеет  большое значение для управления предприятием, так как развитие организации  связано с конкуренцией с другими производителями и поставщикам аналогичной продукции, а стратегии достижения конкурентных преимуществ должны помочь фирме и менеджерам обеспечивать непревзойденность торговой марки и удовлетворять специфические потребности покупателя.

Следовательно, Цель моей курсовой работы - это показать важность стратегического менеджмента в организации.

Курсовая  работа предусматривает решение  следующих задач:

- теоретические  изучение сущности конкурентных  преимуществ;

- поверхностное изучение 3 стратегий достижения конкурентных преимуществ по Портеру;

-изучение стратегии конкурентных преимуществ в издержках

-анализ  достижения конкурентных преимуществ  на примерах фирм

 

 

1. Теоретические аспекты

1.1 Понятие стратегии

В моей работе речь пойдет о конкурентных стратегиях, но для начала нужно все-таки определить, что же такое стратегия организации.

Стратегия  - это общий, не детализированный план какой-либо деятельности, охватывающий длительный период времени, способ достижения сложной цели. В современном представлении стратегия формализуется в алгоритме управленческой деятельности и в предпринимательстве наиболее полно представлена в структуре бизнес-плана, являясь основой обеспечения реализуемости проекта.

Стратегия как способ действий становится необходимой  в ситуации, когда для прямого  достижения основной цели недостаточно наличных ресурсов. Задачей стратегии  является эффективное использование  наличных ресурсов для достижения основной цели.

Стратегия большей частью формулируется и  разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие  всех уровней управления. Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия  может позволить себе относительную  роскошь сочетать личные планы со стратегией организации. Но в большинстве  фирм с широким владением акций  подобной роскоши может не быть.

Процесс стратегического менеджмента состоит из шести этапов и охватывает такие виды деятельности как: стратегическое планирование, реализация стратегии и оценки результатов. Первые четыре этапа - обязательные элементы планирования, без них обойтись невозможно, этапы реализации и оценки играют не менее важную роль. Даже первоклассные стратегии окажутся неудачными, если они не будут правильно реализованы и оценены.

Рассмотрим этапы процесса стратегического  менеджмента.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1 Этапы  разработки и реализации стратегии

 

Этап 1. Определение текущей  миссии и целей организации. У каждой организации должна быть миссия, которая определяет ее цель и отвечает на главный вопрос, зачем мы занимаемся этим бизнесом? Чтобы определить миссию организации менеджер должен крайне точно определить масштабы производства продукции или предлагаемых услуг.

Этап 2. Внешний анализ. Внешний анализ является очень важным этапом процесса стратегического менеджмента. При анализе внешней среды, менеджер должен исследовать как общую, так и специфическую среду, и выявить основные тенденции развития рынка.

После внешнего анализа руководитель должен оценить, какие наиболее благоприятные возможности открыты и, какие угрозы могут нависнуть над компанией в этой среде. Благоприятные возможности - это положительные факторы внешней среды, а угрозы - отрицательные.

Этап 3. Внутренний анализ. Внутренний анализ выполняется для оценки внутренних ресурсов организации (капитал, квалификация рабочей силы, опыт менеджеров и т.д.). Он также нужен и для того, чтобы указать на возможности выполнения каждой функции (маркетинг, производство, научные исследования и разработки, финансы и бухгалтерия и т.д.). Любые виды деятельности, с которыми организация справляется хорошо, или ресурсы, которыми она обладает - ее сильные стороны. А слабые стороны - это виды деятельности, в которых она отстает, либо ресурсы, которых не достает. Этот этап позволяет понять, что в каждой организации, независимо от ее размера или позиции на рынке, в какой-то степени существует ограниченность в имеющихся в ее распоряжении ресурсах.

Внутренний и внешний анализ комбинируются в SWOT-анализе.

                                

 

Основываясь на SWOT-анализе, менеджер получает возможность определить стратегическую нишу, которую может занять их организация.

Этап 4. Формулировка стратегий. После проведения SWOT-анализа менеджеру нужно определить стратегические альтернативы, а затем выбрать стратегии, которые позволят с максимальной выгодой воспользоваться сильными сторонами организации и благоприятными возможностями во внешней среде, а также избавиться от слабых сторонах своей компании и как можно лучше защититься от угроз.

Этап 5. Реализация стратегий. Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы хорошо компания ни спланировала стратегии, она не сможет работать с высокими показателями, если они не будут реализованы должным образом.

Этап 6. Оценка результатов. Последний, но не менее важный этап процесса стратегического менеджмента - это оценка результатов реализации выбранной стратегии. Насколько эффективными оказались выбранные стратегии? И что нужно подвергнуть корректировке?

 

 

 

1.2 Понятие и роль конкуренции и конкурентной среды

Ознакомившись с таким понятие как стратегия, я хотела бы перейти к другим важным понятиям, которые очень важно изучить перед тем, как я перейду к главной части моей курсовой работы, и это Конкуренция и Конкурентная среда.

Одним из основных регулирующих механизмов в  рыночной экономике является конкуренция. Она достигается, когда субъекты рыночных отношений равны, причём имеется  в виду не только равенство среди самих производителей, но и равенство во взаимоотношениях между производителем и потребителем, государственными органами и рыночными субъектами. В условиях современного мира, от менеджера требуется умение быстро принимать грамотные решения, от которых напрямую зависит результат деятельности фирмы, получит она прибыль или понесет убытки. При этом скорость принятия решений очень важна, особенно если учитывать высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

Итак, Конкуренция  - это соперничество (борьба) производителей товаров или услуг за потребителя и более широкую долю на рынке при ограниченной возможности каждого из них воздействовать на общие условия обращения товаров и услуг на соответствующем рынке.

Конкурентная  среда – это результат и  условия взаимодействия большого количества субъектов рынка, что определяет соответствующий уровень экономического соперничества и возможность  влияния отдельных экономических  агентов и на рыночную ситуацию. Говоря о конкурентной среде, следует  отметить, что она образуется не только собственно субъектами рынка, взаимодействие которых вызывает соперничество, но в первую очередь – отношениями  между ними. Другими словами, это условия, в которых производители товаров и услуг ведут борьбу за потребителя, поставщиков, партнеров и преобладающее положение на рынке.

Существует  классическая модель конкурентной среды  предприятия М. Портера, она изображена на рисунке 3, значение и сила влияния  каждого из факторов конкуренции  меняется от рынка к рынку и  определяет цены, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции  и, в конечном счёте, прибыльности бизнеса.

 

Рис. 3 Модель конкурентных сил Портера  определяющих конкуренцию в отрасли

Рассмотрим  немного подробнее данную модель.

Факторы конкуренции:

1. Угроза появления новых участников и препятствия для выхода на рынок сбыта. То, насколько легко или трудно новым конкурентам начать работать в отрасли, определяется такими факторами как экономия, обусловленная ростом масштаба производства, приверженность потребителя к конкретной марке или разновидности товаров и объем капитала.

2. Угроза  подмены. Вероятность того, что  потребители станут приобретать  продукт-заменитель, определяют такие  факторы, как величина расходов, связанных с переходом на его  выпуск, и уровень приверженности  покупателей к данной продукции.

3. Рыночная  власть покупателей. Степень влияния  покупателей на ту или иную  отрасль промышленности определяют  такие факторы, как количество  покупателей на рынке, их информированность  и наличие продуктов-заменителей.

4. Рыночная  власть поставщиков. Степень влияния  поставщиков в конкретной отрасли  промышленности определяет такие  факторы как концентрация поставщиков  и наличие продуктов-заменителей.

5. Существующая  конкуренция. Уровень конкуренции  среди фирм, работающих в конкретной  отрасли промышленности, определяют  такие факторы, как темпы роста  данной отрасли, колебания спроса  и отличие предлагаемой продукции  от продукции потребителя.

Для того чтобы быть конкурентоспособной, компания должна обязательно проводить исследования конкурентной среды, т.е. изучить позиции и возможности фирм-конкурентов; предположить поиск ответов на четыре основные группы вопросов:

• Каковы основные цели конкурента?
• Каковы текущие стратегии достижения этих целей?
• Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?
• Каковы их вероятные будущие стратегии?

После исследования деятельности компаний-конкурентов можно выделить основные факторы, которые требуют изучения:

• Имидж фирмы
• Качество продуктов и услуг (должны соответствовать мировому уровню)
• Уровень диверсификации (разнообразие номенклатуры продуктов и услуг)
• Стабильность финансово-экономического положения
• Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок
• Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет
• Уровень стимулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителя)
• Уровень маркетинга
• Уровень послепродажного обслуживания.