Стратегия на снижение производственных издержек

Компании  всего мира имеют на вооружении поистине фантастически проработанные все мыслимые и немыслимые способы завоевания рыночного преимущества. В этом смысле, существует столько стратегий конкуренции, сколько конкурирующих фирм. Однако, отбрасывая все нюансы, можно выделить три основных стратегических подхода к ведению конкурентной борьбы:

1. Стремление иметь самые низкие в отрасли издержки производства (стратегия руководящей роли в области издержек производства).
2. Поиск путей дифференциации производимой продукции от продукции конкурентов (стратегия дифференциации).
3. Фокусирование на узкой части, а не на всем рынке (стратегия фокуса, или ниши).

На рис.2 представлена стратегия снижения (минимизации) производственных издержек в сравнении со стратегией дифференциации и стратегией фокусирования [15, с.127].

Рис. 2. Общие стратегии конкуренции

Из рис.2 видно, что стратегия минимизации производственных издержек и стратегия дифференциации применяются широких целевых сегментах конкуренции. Стратегия фокусирования – только в узких. Каждая из общих стратегий предполагает фундаментально различные пути к получению конкурентных преимуществ, которые складываются из сочетания самого выбора определенного типа искомых преимуществ, а также масштаба стратегических целей, в рамках которого эти преимущества планируется получить. Стратегии минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли [15, с.128].

В таблице 1 представлены отличительные признаки трех основных стратегий [15, с. 132].

Таблица 1

Отличительные признаки основных стратегий

Тип признака	Стратегия снижения производственных издержек	Стратегия дифференциации	Стратегия фокусирования
Стратегическая цель	Значительный сектор на рынке товаров  и услуг	Значительный сектор на рынке товаров  и услуг	Узкая рыночная ниша, где потребности и вкусы покупателей сильно отличаются от остального рынка
Основа конкурентного преимущества	Более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства	Возможность предоставления клиентам кое-чего отличного от конкурентов	Более низкие затраты по обслуживанию выбранной ниши или способность предоставить клиентам ниши то, что отвечает их потребностям и вкусам
Ассортимент выпускаемой продукции	Добротный базовый продукт с  небольшим числом модификаций (приемлемого  качества и небольшого выбора)	Богатый ассортимент, широкий выбор, сильный акцент на выбранных признаках дифференциации	Подогнан под специфические  потребности выбранного сегмента рынка
Производственная тактика	Непрерывный поиск путей снижения издержек производства при сохранении приемлемого качества и характерных качеств продукции	Разработка методов предоставления дополнительной "ценности" покупателям	Подгонка под нишу
Тактика маркетинга	Стремление сыграть на признаках, позво-ляющих снизить из-держки производства	- Строится на любых признаках  за которые покупатели готовы платить  - Установка преми-альной цены с целью покрытия дополнительных издержек дифференциации	Подчеркивание уникальной возможности  производителя удовлетворить спе-цифические потреб-ности покупателей
Вспомогательная стратегий	- Экономически оп-равданные цены (стоимость)  - Все элементы стратегии направлены на поддержание устойчивого преимущества в области издержек производства - главная задача руководства состоит в снижении издержек производства, из года в год, в каждой сфере деятельности	- Эффективное ис-пользование признаков  дифференциации  - постоянное совер-шенствование и внедрение новых технологий с целью отрыва от преследователей  - концентрация усилий на разработке нескольких диффе-ренцирующих приз-наков; использование их (признаков) для завоевания высокой репутации	Строгое следование принципу более  полного по сравению с конкурентами удов-летворения потреб-ностей клиентов выбранной ниши; не терять имидж  компании и не растрачивать силы на переключение на другие сегменты и  расширение ассортимента с целью увеличения рынка

 

Побудительным мотивом иметь самые низкие в  отрасли издержки производства является наличие на рынке большого числа  чувствительных к цене покупателей. Идея состоит в завоевании устойчивого  преимущества над конкурентами в области издержек производства и использовании его в качестве основы для демпинга цен и увеличения доли рынка, либо получения более высокой нормы прибыли при продаже товаров по сложившимся рыночным ценам. Преимущество в области издержек производства может вылиться в более высокую рентабельность производства только тогда, когда оно не расточается на подрезание цены конкурентов с целью соответствующего увеличения объема продаж. Завоевание ведущей позиции в области издержек производства означает превращение задачи снижения затрат в лейтмотив генеральной стратегии фирмы - хотя это вовсе не умаляет значения других факторов успеха [20, с. 271].

Чтобы обладать преимуществом в области  издержек производства, фирма должна достичь самого низкого уровня суммарных издержек производства. Существует два основных способа завоевания конкурентного преимущества в этой области [2, с. 24]:

1. целенаправленная работа  по снижению затрат и увеличению  эффективности производства;

2. пересмотр полной  структуры затрат и отказ от наиболее дорогостоящих и наименее эффективных технологических операций.

Оба подхода  следует осуществлять одновременно. Как правило, производителя с  низкими издержками производства стараются  использовать любую представившуюся  возможность снижения затрат. Их деятельность вписывается в рамки особой административной культуры: спартанское оборудование, скудные чаевые, невысокие премии управляющим, нетерпимость к отходам, скрупулезный просмотр бюджета организации, внедрение системы широкого участия служащих в деле снижения издержек производства. Но даже будучи крайне бережливыми в расходовании средств, компании этого типа не скупятся на вложение капитала в ресурсосберегающие технологии.

Фирма, претендующая на роль производителя  с низкими издержками производства, должна тщательно проанализировать каждый этап приращения затрат. Затем ей следует использовать все полученные знания о причинах увеличения затрат и творчески подойти к поискам путей их снижения. Везде, где это возможно, следует отказаться от производственных операций, выполнение которых приводит к резкому увеличению затрат. В результате осуществления подобного рода мероприятий компания может достичь громадных успехов в снижении издержек производства [20, с. 273].

Стратегия конкуренции, направленная на завоевание руководящей роли в области издержек производства, особенно эффективна в следующих случаях:

1. Ценовая конкуренция среди продавцов - главная сила конкуренции.
2. Производимый в отрасли продукт - в основном стандартный, его легко приобрести у широкого круга продавцов (условия, стимулирующее покупателей производить покупки по более низким ценам).
3. Очень мало возможностей дифференциации продукции или, другими словами, покупателей мало волнует различие торговых марок.
4. Подавляющее число покупателей использует продукт одним и тем же образом, в результате формируется стандартный набор требований покупателя к данному виду продукции.
5. Покупателям практически ничего не стоит переключиться от одного продавца к другому; это повышает гибкость поведения покупателей, способствует покупке ими продукции по наиболее низким ценам.
6. Покупатели, в основном, крупные и обладают значительной покупательской способностью [7, с.46].

Тем не менее, стратегия  низких издержек производства связана  с определенными рисками. В таблице 2 представлены риски, с которыми связана стратегия снижения (минимизации) производственных издержек в сравнении с рисками стратегии дифференциации и стратегии фокусирования [15, с.136].

 

 

 

 

 

Таблица 2

Риски, связанные  с каждой из общих стратегий конкуренции

Риски стратегии снижения производственных затрат	Риски дифференциации	Риски фокусирования
Сохранение устойчивой стратегии лидерства в минимизации  затрат становится невозможным, если: -конкуренты имитируют  действия компании; - изменяется технология; - разрушаются и другие основания для снижения затрат.	Реализация стратегии  дифференциации становится невозможной, если: - конкуренты имитируют  действия компании; - основание для дифференциации  теряет свою ценность для покупателей.	Стратегию фокусирования  легко имитировать. Целевой сегмент становится непривлекательным с точки зрения его структуры, когда: - структура разрушается; - падает спрос.
Появляются серьезные  расхождения между конкурентами в дифференцировании продуктов.	Появляются серьезные  расхождения между конкурентами в области издержек.	Конкуренты с более  широкой специализацией наводняют  целевой сегмент рынка: - стираются отличия  данного сегмента от остальных; - укрепляются позиции  неспециализированных продуктов.
Конкуренты, избравшие  стратегию фокусирования на издержках, добиваются более низких затрат в своих целевых сегментах.	Конкуренты, избравшие  стратегию фокусирования на дифференциации, добиваются более высокого уровня дифференциации в своих целевых сегментах.	Новые конкуренты, избравшие  стратегию фокусирования, по-новому сегментируют рынок, выделяя более узкие сегменты.

Стратегия снижения производственных издержек подходит не каждой компании. Портер утверждал, что компании, желающие проводить такую стратегию, должны контролировать большие доли рынка по сравнению с конкурентами или обладать иными преимуществами, к примеру самым благоприятным доступом к сырью. Продукты нужно спроектировать так, чтобы их легко было производить; кроме того, разумно выпускать широкий ассортимент взаимосвязанной продукции, чтобы равномерно распределить издержки и снизить их на каждый отдельный продукт. Далее, компании с низкими издержками необходимо завоевать широкую потребительскую базу. Такая компания не может довольствоваться маленькими рыночными нишами. Как только компания становится лидером в минимизации издержек, она обретает способность поддерживать высокий уровень доходности, и если она будет умно реинвестировать свои прибыли в модернизацию оборудования и предприятий, то сможет удерживать лидерство в течение какого-то времени. В качестве примеров компаний, которые поступили именно таким образом, Портер упоминает Briggs & Stratton, Lincoln Electric, Texas Instruments, Black & Decker, Du Font [15, с.147].

Для определения эффективности  стратегии снижения производственных издержек необходимо учитывать всю совокупность факторов, которые прямо или косвенно влияют на издержки.

Факторы, благоприятствующие применению стратегии минимизации  издержек, являющиеся следствием источников снижения производственных  издержек:

- отрасль производит достаточно стандартизированный товар и возможности дифференциации ограничены;

- спрос эластичен по  цене;

- вероятность переключения  потребителей товара на другие  велика.

Минимизация затрат непосредственным образом выходит на понятие эффективности затрат. Как и любая другая экономическая эффективность, эффективность издержек производства показывает соотношение величины снижения издержек производства (результат) к размеру средств, обеспечивших это снижение (затраты). Для определения количественного значения данного показателя на уровне фирмы рекомендуется способ расчёта:

  [23]

гдеЭ_и.п — эффективность издержек производства;

Э — экономия ресурсов на производство единицы продукции;

П — количество единиц продукции, произведенной за определенный период времени;

З — величина затрат, обеспечившая экономию ресурсов.

 

 

1.3. Преимущества и недостатки стратегии снижения производственных издержек

 

Рассмотрим преимущества стратегии снижения производственных издержек в свете модели пяти сил  конкуренции, предложенной М. Портером (см. рис. 3) [15, с.72]:

1. конкуренция со стороны  клиентов;

2. конкуренция со стороны  товаров-заменителей;

3. конкуренция со стороны  поставщиков;

4. конкуренция между  отраслевыми организациями;

5. конкуренция со стороны  организаций из других отраслей.

Рис. 3. Модель пяти сил конкуренции

Из рис.3. видно, что существуют следующие преимущества стратегии снижения производственных издержек:

1. по отношению к  прямым отраслевым конкурентам  организация, имеющая минимальные  производственные издержки, при  прочих равных условиях имеет более высокую рентабельность продаж. В том случае, если такая организация не имеет максимальную в отрасли рыночную долю, у нее есть шансы завоевать ее за счет большей рентабельности;

2. по отношению к  покупателям такая организация  также имеет сильные позиции, так как никто кроме нее на рынке не может предложить более низкие цены в долгосрочном периоде;

3. ничего конкретного  в отношении поставщиков в  рамках модели сказать нельзя, так как в отдельных случаях  минимальные издержки могут в  значительной мере достигаться за счет благоприятных отношений с поставщиками; с другой стороны, организация может от них сильно зависеть, так как последние осознают, что в значительной мере определяют успех выбранной организацией стратегии минимизации издержек. Однако, если доля организации значительно превосходит таковые других отраслевых организаций, она может до определенной степени диктовать поставщикам свои условия;

4. по отношению к  потенциальным конкурентам такие  организации имеют сильные позиции  в силу своего положения, но они могут значительно ослабнуть, если конкуренты войдут в отрасль с новыми, более эффективными технологиями;

5. по отношению к  товарам-заменителям статус организации  с минимальными издержками не  дает ощутимо выраженных преимуществ,  за исключением случаев, когда конкурентоспособность товаров-заменителей сравнима с таковой у организации [15, с.74].

Недостатки, присущие стратегии  снижения производственных издержек, могут быть частично или полностью  устранены путем повышения гибкости производства [1, с. 198]. Выделяют следующие недостатки стратегии снижения производственных издержек:

1. основной слабостью  стратегии снижения производственных  издержек является ее относительное  противоречие со стратегией дифференциации, то есть производством множества  модификаций продукции, что объяснятся тем фактом, что наиболее полно достоинства производственного эффекта масштаба достигаются при достаточно значительных объемах производства. То есть, при наличии у производителя сильно диверсифицированной продуктовой линии, он не всегда сможет достичь минимальных удельных издержек. Данное противоречие частично нивелируется при применении гибкого производства, предполагающего: