Структурная реформа железных дорог России

3. Снижение совокупных народнохозяйственных затрат на перевозки грузов железнодорожным транспортом

В масштабе национального  народного хозяйства должен быть реализован принцип минимизации затрат, связанных с грузоперевозками, в том числе на железнодорожном транспорте, и снижения их доли в цене готовой продукции.

Применяемый в настоящее  время в МПС России подход к финансовым расчетам не обеспечивает должного согласования входных и выходных финансовых потоков, что не позволяет достичь необходимой сбалансированности доходов отрасли.

Экономическая эффективность  использования финансовых ресурсов, качество решений, принимаемых в этой сфере, напрямую зависят от наличия имущественной ответственности лиц, принимающих такие решения. Однако, на железнодорожном транспорте России решения о перераспределении финансовых потоков принимаются в МПС России, а имущественные потери от реализации этих решений несут железные дороги. При этом возмещение таких потерь по доходным счетам железных дорог практически не производится.

Дотационно-учрежденческий порядок финансирования предприятий  системы МПС России не стимулирует железные дороги к сокращению затрат.

Эффективность инвестиций находилась на низком уровне. Огромные капитальные вложения выделяются в настоящее время из централизованных средств МПС России на строительство амбициозных объектов и объектов не первой необходимости. Принимаемые МПС России инвестиционные решения по крупным проектам не проходят надлежащей экспертной оценки со стороны компетентных государственных органов.

В 2000 году из 76,2 млрд. рублей совокупных капитальных вложений 69,5 млрд. рублей (более 91 %) было использовано на капитальное строительство. При этом сумма амортизационных отчислений среди источников финансирования капитальных вложений составила 61 млрд. рублей (или 80 %). Данные показатели свидетельствуют о нерациональном и нецелевом использовании амортизационных отчислений, а именно об их использовании не на обновление парка подвижного состава.³

4. Удовлетворение растущего спроса на услуги железнодорожного транспорта

Структурная реформа  железнодорожного транспорта должна способствовать созданию системы взаимодействия между  пользователями услуг железнодорожного транспорта и компаниями-перевозчиками, гибко реагирующей на количественные и качественные изменения спроса на перевозки.

Суть предлагаемой модели состоит в создании условий для  образования конкурентной среды  на железнодорожном транспорте, которая  должна способствовать увеличению числа  коммерческих фирм (перевозчиков и  экспедиторов) и развитию внутриотраслевой конкуренции.

Предлагаемая модель структурной реформы базируется на следующих принципах:

• разделение функций государственного регулирования и осуществления хозяйственной деятельности;
• разграничение в существующей структуре железнодорожного транспорта естественно-монопольного звена (инфрастуктура железной дороги), локально-конкурентного звена (парк грузовых вагонов) и конкурентного звена (см. схему), а также выделение из существующей структуры объектов непрофильной сферы и соцкультбыта;
• сохранение монополии государства на инфраструктуру железнодорожного транспорта;
• установление для всех перевозчиков равных тарифных условий за пользование инфраструктурой железнодорожного транспорта.
• поэтапный отказ от перекрестного субсидирования.

Реализация данных принципов  является основной предпосылкой для успешного реформирования и дальнейшего развития отрасли.

Таким образом, главной  целью реформирования железнодорожного транспорта является удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности и населения в перевозках при одновременном повышении качества перевозок, отвечающего требованиям XXI века, и сохранение приемлемой для клиентов платы за предоставляемые услуги.

Структурная реформа  железнодорожного транспорта должна способствовать созданию системы взаимодействия между пользователями услуг железнодорожного транспорта и компаниями-перевозчиками, гибко реагирующей на количественные и качественные изменения спроса на перевозки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Внешняя среда организации.

Анализ внешней  среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей:

1. Экономические  факторы. Некоторые факторы в  экономической окружающей среде  должны постоянно диагностироваться  и оцениваться, т.к. состояние  экономики влияет на цели организации.  Это темпы инфляции, международный  платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для организации.

2. Политические  факторы. Активное участие предпринимательских  фирм в политическом процессе  является указанием на важность  государственной политики для  организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

3. Рыночные факторы.  Рыночная среда представляет  собой постоянную опасность для  организации. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

4. Технологические  факторы. Анализ технологической  среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Руководитель любой организации должен следить за тем, чтобы не подвергнуться "шоку будущего", разрушающего организацию.

5. Факторы конкуренции.  Любая организация должна исследовать  действия своих конкурентов: анализ  будущих целей и оценка текущей  стратегии конкурентов, обзор  предпосылок в отношении конкурентов  и отрасли, в которой функционируют данные организации, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

6. Факторы социального  поведения. Эти факторы включают  меняющиеся отношения, ожидания  и нравы общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

7. Международные  факторы. Руководство фирм, действующих  на международном рынке, должно  постоянно оценивать и контролировать  изменения в этой широкой среде. 

Таким образом, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного же планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

После установления своей миссии и целей руководство  должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней  среды. Руководители оценивают внешнюю  среду по трем параметрам:

1. Оценить изменения,  которые воздействуют на разные  аспекты текущей стратегии .

2. Определить, какие  факторы представляют угрозу  для текущей стратегии организации. 

3. Определить, какие  факторы представляют больше  возможностей для достижения  общеорганизационных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней  среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации  факторы, чтобы определить возможности  и угрозы для организации. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в  процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас  находится организация? 

2. Где, по мнению высшего руководства, должно находится организация в будущем?

3. Что должно  сделать руководство, чтобы организация  переместилось из того положения,  в котором находится сейчас, в  то положение, где его хочет  видеть руководство? 

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей (рис.).

Рис. Области  угроз и возможностей организации

 

Таким образом, анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Внутренняя среда организации

Руководство организации  должно выяснить, обладает ли организация  внутренними силами, чтобы воспользоваться  внешними возможностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые  могут усложнить проблемы, связанные  с внешними опасностями. Этот процесс называется управленческим обследованием. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации. При обследовании функции маркетинга необходимо обратить внимание на семь областей анализа:⁴

• конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для организации;
• разнообразие и качество ассортимента изделий, которые постоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;
• рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;
• рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;
• предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;
• эффективный сбыт, реклама и продвижение товара (агрессивная, компетентная группа сбытовиков может оказаться самым ценным состоянием организации; творчески направленная реклама и продвижение товара служит хорошим дополнением к ассортименту изделий);
• прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Анализ финансового  состояния может принести пользу организации выявить уже имеющиеся  потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с ее конкурентами.

Весьма важным для длительного выживания организации  является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сторон функции управления операциями следует обратить внимание на следующие вопросы:

1. Может ли  организация продавать товары  или услуги по более низкой  цене, чем ее конкуренты? Если  нет, то почему?

2. Какой доступ организация имеет к новым материалам? На скольких поставщиков она завязана?

3. Какое оборудование  на организации? 

4. Рассчитаны  ли закупки на снижение величины  материальных запасов и времени  реализации заказа? Существуют ли  адекватные механизмы контроля над входящими материалами и выходящими изделиями?

5. Подвержена  ли продукция организации сезонным  колебаниям спроса? Если так, то  как можно исправить существующую  ситуацию?

6. Может ли  организация обслуживать те рынки,  которые не могут обслужить ее конкуренты?

7. Обладает ли  организация эффективной и результативной  системой контроля качества? Насколько  эффективно спланирован и спроецирован  процесс производства?

Истоки большинства  проблем в организации кроются  в человеческих ресурсах. Здесь необходимо учитывать: тип сотрудников, компетентность и подготовка руководства, систему вознаграждений, преемственность руководящих должностей, подготовку и повышение квалификации сотрудников, потери ведущих специалистов и их причины, качество изделий и работу сотрудников. Культура организации (атмосфера или климат в организации) используется для привлечения работников отдельных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Имидж организации создается с помощью сотрудников, клиентов и общественного мнения. Культура и образ организации подкрепляются или ослабевают под действием репутации организации.