Структурная реформа железных дорог России

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с  внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей  стратегической альтернативы.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли организация внутренними силами. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее сильных и слабых сторон.

С целью упрощения  в обследование рекомендуется включить пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культура и образ организации.

Таким образом, руководство организации должно провести управленческое обследование. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Оценка угроз, возможностей, сильных и слабых сторон –SWOT.

Сильные стороны:

• выдающаяся компетентность;
• ·    адекватные финансовые ресурсы;
• ·    хорошая квалификация персонала;
• ·    хорошая квалификация у получателей услуг;
• ·    известный лидер рынка;
• ·    изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;
• ·    защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
• ·    подходящая технология;
• ·    преимущества в области издержек;
• ·    преимущества в области конкуренции;
• ·    наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
• ·    проверенный временем менеджмент.
• ·    Слабые стороны:
• ·    нет ясных стратегических направлений;
• ·    ухудшающаяся конкурентная позиция;
• ·    устаревшее оборудование;
• ·    недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
• ·    отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;
• ·    плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;
• ·    мучение с внутренними производственными проблемами;
• ·    уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
• ·    отставание в области исследований и разработок;
• ·    слабое представление о рынке;
• ·    конкурентные недостатки;
• ·    ниже среднего маркетинговые способности;
• ·    неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

• ·    выход на новые рынки или сегменты рынка;
• ·    увеличение разнообразия во взаимосвязанных услугах;
• ·    добавление сопутствующих услуг;
• ·    вертикальная интеграция;
• ·    самодовольство среди конкурирующих фирм;
• ·    ускорение роста рынка.

Угрозы:

• ·    возможность появления новых конкурентов;
• ·    замедление роста рынка;
• ·    неблагоприятная политика правительства;
• ·    возрастающее конкурентное давление;
• ·    рецессия и затухание делового цикла;
• ·    изменение потребностей клиентов;
• ·    неблагоприятные демографические изменения.

Предприятие может дополнить  набор характеристик среды в  зависимости от конкретной ситуации, в которой оно находится.

 

 

 

 

 

После того, как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT, которая показана на рисунке 2.

	Возможности 1. 2. 3.	Угрозы 1. 2. 3.
Сильные стороны 1. 2. 3.	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
Слабые стороны 1. 2. 3.	Поле  «СЛВ»	Поле «СЛУ»

 

 

Рисунок 2. – Матрица SWOT

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуются четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ» (сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выработке стратегии предприятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию  по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.

Для тех пар, которые  оказались в поле «СЛВ», стратегия  должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможностей преодолеть имеющиеся в организации  слабости.

Если пары находятся  на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз.

Если пары находятся  на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила  бы ей как избавиться от слабости, так  и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Кроме SWOT-анализа для  оценки конкурентной позиции компании все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг – сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

• ·   рыночная доля;
• ·   качество услуг;
• ·   цена услуг;
• ·   технология производства;
• ·   себестоимость выпускаемой продукции;
• ·   рентабельность выпускаемой продукции;
• ·   уровень производительности труда;
• ·   объем услуг;
• ·   качество менеджерской команды;
• ·   новые услуги;
• ·   соотношение внутренних и мировых цен;
• ·   репутация фирмы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Автор сделал вывод, что  главными целями деятельности Открытого Акционерного общества «Российские железные дороги» являются обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом,  а также извлечение прибыли.

Главной целью реформирования железнодорожного транспорта является удовлетворение потребностей предприятий различных форм собственности и населения в перевозках при одновременном повышении качества перевозок, отвечающего требованиям XXI века, и сохранение приемлемой для клиентов платы за предоставляемые услуги.

Структурная реформа  железнодорожного транспорта должна способствовать созданию системы взаимодействия между  пользователями услуг железнодорожного транспорта и компаниями-перевозчиками, гибко реагирующей на количественные и качественные изменения спроса на перевозки.

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к организации факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Для этого необходимо выяснить, где находится организация, где она должна находиться в будущем и что для этого должно сделать руководство.

Руководство организации должно провести управленческое обследование. Оно представляет собой методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. В обследование входят такие функции, как маркетинг, бухгалтерский учет, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ организации.

За последние годы в экономике Российской Федерации наметились положительные тенденции. Экономический рост требует восстановления хозяйственных связей и развития интеграционных процессов. От того, как будет обеспечена устойчивая и эффективная работа железных дорог в период структурной реформы, во многом будет зависеть рост объемов промышленного и сельскохозяйственного производства и удовлетворение транспортных потребностей регионов и государства в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

 Ансофф  И. Новая корпоративная стратегия. – СПб: Издательство "Питер", 1999. – 416 с. – (Серия "Теория и практика менеджмента").

2. Генеральный коллективный договор ОАО «РЖД» на 2005г. 
3. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования / Учебное пособие. – М.: Издательство "Финпресс", 1998 г. – 192 с.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: "Дело", 1992. – 702 с.
4. Н.Л. Зайцев «Экономика, организация и управление предприятием», М:-ИНФРА.2005г. 
5. Постановлении Правительства Российской Федерации от 15 мая 1998 № 448:
6. Правительство Российской Федерации 9 ноября 2000 года (Протокол № 37).
7. Управление организацией: Учебник / Под ред. А. Г. Поршнева, З. П. Румянцевой, Н. А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 669 с.
8. Сборник основных федеральных законов о железнодорожном транспорте. – М.: Юридическая фирма «Юртранс», 2003. – 192 с.
9. Фатхутдинов Р.Ф. «Стратегический менеджмент», учебное пособие. М-1997г.
10. Экономическая стратегия фирмы. Под редакцией Градова А.П.-СПб: специальная литература, 1995г.

¹ Постановлении Правительства Российской Федерации от 15 мая 1998 № 448:

² Правительство Российской Федерации 9 ноября 2000 года (Протокол № 37).

³ Генеральный коллективный договор ОАО «РЖД» на 2005г.

⁴ Н.Л. Зайцев «Экономика, организация и управление предприятием», М:-ИНФРА.2005г.