Структуры управления организацией

1. Понятие интеллектуального капитала и его связь с персоналом.

Определение интеллектуального капитала может формулироваться по-разному, в зависимости от того, какой его  аспект рассматривается. Так, экономисты определяют интеллектуальный капитал  как форму капитализации интеллектуального  потенциала, в деловой прессе интеллектуальным капиталом часто называют патенты, управленческие навыки, процессы, технологии, опыт, связи с потребителями и  поставщиками и знания о них. В  практике бизнеса интеллектуальным капиталом часто считают совокупность нематериальных активов организации, которые доступны к оцениванию и  управлению, хотя и не зафиксированы  формально в документации.

Интеллектуальный капитал —  знания, навыки и производственный опыт конкретных людей, и нематериальные активы, включающие патенты, базы данных, программное обеспечение, товарные знаки и др., которые производительно  используются в целях максимизации прибыли и других экономических  и технических результатов. Интеллектуальный капитал подразумевает сумму  тех знаний всех работников предприятия, которая обеспечивает его конкурентоспособность. Получение разного рода технологических  и организационных преимуществ  над конкурентами является основной функцией интеллектуального капитала.

Организация, прилагающая усилия к  развитию своего интеллектуального  капитала, много ресурсов вкладывает в исследования, обучение, разработки. При этом рыночная капитализация  такой компании за счет развитого  интеллектуального капитала выше, чем  бухгалтерская стоимость ее материальных активов и фондов. Интеллектуальный капитал – это синергетический  феномен, то есть формируется не путем  простого сложения своих отдельных  частей, но как свойство их взаимодействия. Носители интеллектуального капитала организации – это сотрудники, структуры, клиенты. Главным носителем  интеллектуального капитала является специально подобранный и подготовленный персонал предприятия. Соответствующим  образом отобранные, организованные, и нацеленные на определенную сферу  деятельности, - в совокупности именно они позволяют предприятию создавать  новую продукцию.

Традиционно интеллектуальный капитал  подразделяют на три вида: человеческий, организационный и потребительский (клиентский).

Человеческий капитал – это  знания, творческий и интеллектуальный потенциал, личные качества, моральные  ценности, умения и навыки, лидерство, культура труда, которые используются для получения дохода организацией либо индивидом. Причем это не простая  совокупность знаний и качеств каждого  конкретного сотрудника: в коллективной работе проявляется синергический  эффект, многократно увеличивающий  эффективность индивидуальных решений. Человеческий капитал принципиально не может являться собственностью организации, так как является неотъемлемой частью личностей сотрудников.

Организационный капитал включает технологии, процедуры, системы управления, культуру, техническое и программное  обеспечение, патенты, организационные  формы и структуры. Иными словами, это способность организации  отвечать требованиям рынка, и то, как она использует свой человеческий капитал. Организационный капитал  большей частью находится в собственности  организации и может быть объектом купли-продажи.

Потребительский капитал организации – это система устойчивых связей и отношений с клиентами и потребителями. Потребительский капитал обеспечивает потребителям, клиентам возможность продуктивного, удовлетворяющего их потребности общения и взаимодействия с персоналом организации. Потребительский капитал часто понимается как «капитал отношений». В этом смысле он включает в себя контракты и соглашения, репутацию, бренд, товарные знаки, каналы распределения продукции и портфель заказов, отношения с клиентами. Так, деловая репутация организации, складывающаяся из ее этических норм и норм поведения, социальной ответственности, представляет собой рыночную категорию.

Существуют и иные модели структуры  интеллектуального капитала, например, разделение его на внешнюю структуру (соответствует потребительскому капиталу), внутреннюю структуру (организационный  капитал) и индивидуальные компетенции (человеческий капитал). Также можно  условно разделить интеллектуальный капитал на собственно интеллектуальный – к нему относятся знания, информация, технологии и т. п. – и эмоциональный, то есть эмоции, ценности, символы, культура, репутация, философия компании и  так далее.         

Какими бы ни были условно выделенные виды интеллектуального капитала, они  так или иначе существуют в  тесном единстве, а значит, и инвестиции должны вкладываться в развитие интеллектуального  капитала в целом, во все его разновидности. Развитие лишь одной из сторон интеллектуального  капитала в ущерб другим не только не принесет организации больших  преимуществ, но может даже нанести  ущерб.

 

2. Линейная и функциональная структуры управления.

Структура управления –  совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных  формах, обеспечивающих целостность  управления и его тождественность  самому себе, т.е. сохранение основных свойств при различных внутренних и внешних изменениях. Линейная структура управления – структура, при которой управленческие воздействия, передающиеся на другие уровни производства и управления, включают административные функции (организация) и процедуры (принятие решений)

Кроме административных функций  руководитель может замыкать на себя и другие функции, необходимые для  выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая  руководителя о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Руководитель в такой структуре называется линейным

Административные функции  и процедуры могут делегироваться основным руководителям, находящимся  на более низких ступенях структуры  управления. Исполнитель также может  часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступить  по отношению к нему как линейный руководитель. Линейная структура используется в небольших фирмах с однородной и несложной технологией.

Достоинства линейной структуры:

- простота построения;

- получение непротиворечивых  заданий;

- полная персональная  ответственность за результаты  работы.

Недостатки:

- эффективна только для малых  организаций;

- сложность координации процессов  производства и управления;

- необходимость широты знаний  и опыта у руководителя в  ущерб специальным знаниям по  отдельным функциям.

Разновидностью линейной структуры является линейно-штабная  структура управления, которая образуется путем создания специализированных служб (штабов) при каждом линейном руководителе. Например, при менеджере  по производству создаются службы снабжения, сборки, упаковки, транспортировки  и т.п., наделенные совещательно-исполнительными  правами. При таком построении структуры управления переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Функциональная структура  управления – структура, при которой  управленческие воздействия разделяются  на линейные и функциональные и каждое из этих воздействий обязательно  для исполнения. Функциональные связи  реализуют набор любых общих  и конкретных функций управления. Функциональная структура является модернизацией линейно0штабной. Разница заключается в том, что персонал штабов функциональной структуры наделен не совещательно-исполнительными правами, а правом руководства и принятия решений.

Функциональная структура  является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и  имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры. Создание функциональной структуры  сводится к группировке персонала  по тем широким задачам, которые  они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т.п.)

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителя  по функциям. Общий руководитель только координирует действия руководителей  подразделений и выполняет ограниченный перечень своих функций (рис. 2).

Каждый руководитель замыкает на себе только часть функций, необходимых  для выполнения работы конкретным исполнителем. При этом обратная связь, информирующая  руководителей о ходе выполнения работы, может отсутствовать. Однако, это скорее недостаток, чем достоинство. Руководители в такой структуре  называются функциональными. Исполнитель  также может часть своих работ  передать на нижестоящий уровень. Таким  образом, один исполнитель может  быть одновременно подвластен нескольким функциональным руководителям.

Функциональная организация  направлена на стимулирование качества и творческого начала, а также  на стремление к экономии, обусловленной  ростом масштабов производства товаров  или услуг.

Достоинства функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении  нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей.

Недостатки функциональной структуры:

- нарушение принципа единоначалия;

- ответственность обезличена;

- трудность координации  деятельности всех подразделений.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2. Функциональная структура управления

 

Разновидностью функциональной структуры является функционально-объектная  структура управления. Это тот  случай, когда в функциональных подразделениях аппарата управления выделяются наиболее квалифицированные и опытные  специалисты, на которых в дополнение к их основным функциональным обязанностям возлагается ответственность за выполнение всех работ по тому или  иному объекту на данном предприятии (организации). Эти специалисты возлагают  работы по порученным им объектам не только в рамках своих функций в своем  подразделении, но и по всем подобным вопросам в остальных подразделениях. Они взаимодействуют со всеми  сотрудниками, выполняющими работу по объекту, являясь для них руководителями. В то же время в отношении к  выполнению работ по иным объектам они выступают как исполнители  и должны выполнять указания других специалистов – ответственных за иные объекты.

Функциональная организация  может давать сбои из-за неправильного  применения, поскольку логика этой организации заключается в централизованном контроле который не легко адаптируется к продуктовой диверсификации. Поэтому  данная структура не подходит для  организаций с широкой номенклатурой  продукции, действующих в среде  с быстроменяющимися потребительскими и технологическими потребностями, а также для организаций, осуществляющих свою деятельность в широких международных  масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различным  законодательством.

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в тесном, органическом сочетании с линейной структурой, действующей вдоль иерархии управления сверху вниз и базирующейся на строгой  подчиненности низшего звена  управления высшему. При таком построении переплетается выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности  и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям.

Линейно-функциональная структура – структура, при которой управленческие воздействия разделяются на линейные – обязательные для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.

В данной структуре общий  руководитель и руководители подразделений (технического, экономического и др.) разделяют свое воздействие на исполнителей по функциям. Общий руководитель осуществляет линейное воздействие на всех участников структуры, а функциональные руководители оказывают технологическое содействие исполнителям выполняемых работ.

Исполнитель также может  часть своих работ передать на нижестоящий уровень и выступать  по отношению к нему как линейный или функциональный руководитель.

Достоинства линейно-функциональной структуры управления:

- привлечение к руководству  более компетентных в конкретной  области специалистов;

- оперативность в решении  нестандартных ситуаций;

- быстрый рост профессионализма  функциональных руководителей;

- получение непротиворечивых  заданий и распоряжений;

- полная персональная  ответственность за результаты  работы.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

- трудность координации  деятельности всех подразделений;

- большая нагрузка общего  руководителя и его аппарата  по оперативным вопросам производства  и управления.