Структуры управления организацией

Используем потребность  в уважении и признании и мотивируем путем предоставления возможности  публично транслировать свой опыт. А также используем потребность  в достижении и развитии, потребность  в творчестве.

3. Поручить финансовому  отделу провести анализ продаж  по областям и по наименованию  продукта. Выявить несколько лучших  менеджеров по продажам в номинациях  по географическому (учитывать  в какие области продает сотрудник)  и по товарному (какой конкретно  товар продается) признакам. Например, «Лучший менеджер по продажам  в Саратовскую область» и «Лучший  менеджер по продажам шампуня». Один и тот же сотрудник  может быть удостоен нескольких  титулов.

Вручить диплом, может быть даже в шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.

Тем самым мы используем потребность в уважении и признании  и мотивируем созданием имиджа «передовика».

4. Опытный менеджер по  персоналу совместно с генеральным  директором наверняка выделит  среди сотрудников лидеров и  неформальных в том числе. Именно  у них есть потребности в  признании и во власти их  можно мотивировать возможностью  при достижении лучших показателей  быть включенным в кадровый  резерв компании с замещением  непосредственного руководителя  на время его отсутствия. Использовать  потребность во власти и мотивировать  путем назначения наставниками  тех, кто оказался лучшим в  выполнении плановых показателей  (с соответствующим информированием  коллектива об оказанном доверии).

5. Изменить правила внутреннего  трудового распорядка и установить  для менеджеров по продажам  гибкий график работы. Выполнение  плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность  в комфорте и мотивировать  предоставлением гибкого графика работы и большей свободы (т.е. сотрудник может прийти на работу, когда удобнее ему), а также установить правило, что регулярное выполнение личного плана продаж по промежуточным показателям дает преимущество в выборе времени отпуска.

6. Использовать потребность  в самостоятельности и мотивировать  путем предоставления возможности  менеджеру по продажам самому  принимать решения, зона ответственности  – выполнение личного плана  продаж. Контроль осуществляет руководитель  по промежуточным показателям  (месяц или квартал) в зависимости  специфики продукта.

- Есть те, кто желает (считает  нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

- Есть те, кто желает (считает  нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

- Есть те, кто стремится  к равновесию Вкладов и Отдач.

- Есть те, кто не признает (не использует) оценивание –  действует иррационально.

Суть управления посредством  использования силы позитивных ожиданий – запрограммировать в сознании других людей нацеленность на успех. Положительные ожидания участников взаимодействия влияют на поведение  других людей: они меняют их восприятие, помогают бороться с негативными  чувствами, которые они перенесли  в данную ситуацию из предыдущего  опыта деятельности.

Принцип: Человек, ожидающий  успешного результата, обычно его  и получает. Суть управления посредством  использования силы выбора цели. –  использовать процесс формирования целей в совместной деятельности для увеличения Отдач от взаимодействия конкретным субъектам. Принципы:

«Принцип выбора цели»  – отдачу от выбора конкретной цели люди получают еще до начала действий по ее достижению.

Цели должны быть высокими, но достижимыми. Суть управления посредством использования силы обратной связи – использование обратных связей в виде поощрений и наказаний в процессе взаимодействия.

 

3.2 Разработка предложений по совершенствованию критических функций

Определяющим фактором для  принятия решения о глубине и  детализации проведения функционально-стоимостного анализа служит целесообразность исследования, опираемая на соотношение стоимости  исследования, времени на его реализацию, а так же ожидаемых результатов.

На основе приведенных  этапов анализа и связанных с  этим исследований существует несколько  вариантов решения, каждый из которых  имеет определенные достоинства и экономический эффект. Однако достоинства могут оказаться неравнозначными, так как при значительном повышении качества изделия по одному из вариантов затраты увеличиваются, а по другому — снижаются, но качество остается на прежнем уровне. Существует также третий вариант, когда качество улучшается незначительно, а себестоимость снижается, но в меньшей степени, чем во втором варианте. Оптимальный вариант выясняется с помощью экономических расчетов и определения влияния того или иного конструкторского решения на себестоимость и рентабельность изделия. После обоснования варианта его защищают перед руководством фирмы. При этом каждому этапу разработки новой продукции присущи как общие, так и специфические работы по внедрению.

 

4. Для критических  функций рассмотреть модель «усилие  - результат» с целью повышения  качества работы

ФСА позволяет точно посчитать, сколько стоит выполнение каждой операции в деловом процессе, а  также сопоставить стоимость  операции с ее важностью для создания продуктов или услуг.

Экономическую эффективность  ФСА, которая показывает, какую долю составляет снижение затрат в их минимально возможной величине можно определить по формуле:

  

где, – экономическая эффективность ФСА (коэффициент снижения текущих затрат);

• – реально сложившиеся совокупные затраты;
• – минимально возможные затраты, соответствующие спроектированному изделию.

Итогом проведения ФСА  как инструмента управления качеством  продукции должно стать снижение затрат на единицу полезного эффекта, которое достигается:

• сокращением затрат при одновременном повышении потребительских свойств изделия;
• уменьшением затрат при сохранении уровня качества;
• сокращением затрат при обоснованном снижении технических параметров до их функционально необходимого уровня.

Операция добавляет стоимость, если она изменяет состояние продукта или его частей. Операция, которая  не изменяет состояние продукта, соответственно не добавляет стоимость. Сопоставляя  важность результата операции с ее стоимостью, легко увидеть, где в  деловом процессе имеются “узкие”  места, а затем направить усилия на устранение этих “узких” мест. Ведь хорошо известно, что правильно сформулированная проблема - это наполовину решенная проблема.

Следующий шаг анализа  заключается в получении оценки времени выполнения процесса по каждому  выходу. Это время включает: операционное время; время простоя; время, потраченное на контроль; время, потраченное на сохранение требуемого уровня качества, например, время, затраченное на решение обнаруженной проблемы.

Каждое из приведенных  выше времен вносит свой вклад в  длительность цикла исполнения процесса и каждое из времен должно быть подвергнуто  анализу на возможности его сокращения.

Целью проведения временного анализа и является выявление  наиболее длительных операций в деловом  процессе, для того, чтобы сконцентрировать усилия на их совершенствовании. Любое  сокращение времени выполнения делового процесса приводит также к сокращению затрат на его реализацию. Это простое  правило лежит в основе анализа  времени исполнения деловых процессов.

 

6. Для любой работы персонала с целью совершенствования разработать мотивационную модель проектирования работы Олдмэна и Хэкмана

В соответствии с моделью  Хэкмана–Олдхэма уровень определенных характеристик работы влияет на мотивацию  сотрудника. Основные характеристики работы можно кратко описать таким  образом.

1. Разнообразие используемых навыков – отражает степень, в которой работа требует выполнения различных видов деятельности .

2. Целостность задания – отражает степень, в которой работа требует выполнения задачи с самого начала и до ее завершения .

3. Значимость задания – отражает степень, в которой выполняемая работа воспринимается как важная для конечной миссии организации .

4. Автономность – отражает степень свободы человека при планировании работы и в выборе средств и способов выполнения порученной работы .

5. Наличие обратной связи – отражает степень, в которой работа предоставляет людям возможность получать информацию о результатах выполнения своей работы .

Оба последних фактора  в большей степени действует  на мотивацию сотрудника к достижению результата. Именно эти факторы являются критическими из всех пяти, входящих в  модель.

Весьма важным мотивирующим фактором является наличие возможностей для развития сотрудника организации  на рабочем месте. Этот фактор включает в себя следующие компоненты: ротация  рабочих мест; стажировка; обучение смежной специальности; повышение  квалификации; планирование карьеры; подготовка к продвижению на должность руководителя; участие в принятии решений; работа в команде проекта.

Фактор развития содействует, в первую очередь, формированию у  сотрудников преданности организации.

Для определения инструментов нематериальной мотивации, которые  подходят для стимулирования достижения личных качеств персонала в ООО  «Стронг-Экспорт» поможет модель Хэкмана—Олдхэма  «Потенциал мотивации». По характеристикам  работы компании можно выявить глубинную  мотивацию, которая повлияет на поведение  и окажет свою стимулирующую функцию  на сотрудника.

 

7. Описать взаимоотношение персонала на основе «фактора справедливости» (аксиомы и парадигмы)

Понятие справедливости. Справедливость – это одна из предельных «бытийных» ценностей.

В структуре личности она  является метапотребностью.

1 – границы организационного  сообщества с вкладами и отдачами  которого осуществляется балансировка  вкладов и отдач; В – вклад  во взаимоотношения (То, что субъект  вкладывает во взаимоотношения); О – отдача от взаимоотношений  (То, что субъект получает от  взаимоотношений)

Люди обладают способностью оценивать свои Вклады и получаемую Отдачу во взаимоотношениях.

Люди оценивают свои взаимоотношения  путем сравнения: что они вкладывают и что получают взамен: сравнивают свои Вклады и Отдачи с тем, что  другие люди вкладывают в отношения  и получают взамен.

Люди устанавливают границы  организационного сообщества, с Вкладами и Отдачами субъектов которого осуществляется сравнение собственных Вкладов  и Отдач (устанавливают границы  системы).

У людей в процессе взаимодействия возникают вполне определенные ощущения: недооценки, справедливой оценки, переоценки их Вкладов.

Неэквивалентность Вклада и  Отдачи приводит к возникновению  переживаний у человека. Переоценка вызывает чувство вины, недооценка чувство обиды.

Действия человека, испытывающего  чувство вины, обычно направлены на то, чтобы загладить «свою вину».

Люди не удовлетворенные  своими взаимоотношениями из-за низкой Отдачи, стремятся восстановить равновесие.

Люди обладают различной  чувствительностью к Вкладам  и Отдачам.

Справедливость – это  чувство, характеризующее своеобразное восприятие человеком действительности. Справедливость не существует независимо от человека.

Поддержание (регулирование) справедливости во взаимоотношениях- это использование различных  сил

Основные каналы поддержания  справедливости

Суть управления посредством  использования силы перспективы- понять новые факты и чужое восприятие одной и той же действительности (Вкладов и Отдач). Приемы:

- Изменить восприятие, выслушав  жалобы другого или высказав  свои.

- Сменить перспективу,  используя равноправное общение.

- Изменить восприятие  ситуации партнером по общению,  используя приемы нерефлексивного  слушания («молчаливое слушание»).

Принцип: Необходимо пользоваться системами правил поощрения и  наказания. Правила использования  обратной связи (ОС) в виде поощрения: ОС необходимо осуществлять незамедлительно.

Уловить момент положительных  действий и сразу же сказать об этом – безотлагательно, а не проводить  поощрение регулярно во времени. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением и направленными  на усиление конкретных форм поведения. Поощрение должно быть искренним. Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие.

Если необходимо наказание - оно должно быть сразу же. Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного применения возникнет реже.