Структуры управления организацией

Принципы Деминга

Проекция на российскую практику

1. Постоянство цели. Поставьте перед  собой цель и будьте неизменно  твердыми и постоянными в достижении  поставленной цели непрерывного  улучшения продукции и услуг,  распределяя ресурсы таким образом,  чтобы обеспечивались долговременные  цели и потребности, а не  только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности,  сохранения предприятия и обеспечения  людей работой.

Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство  в сопротивлении необходимым  переменам, в стремлении действовать  в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство  перемен к лучшему

2. Новая философия. Примите новую  философию. Мы находимся в новой  экономической эре, начатой в  Японии. Мы не можем более уживаться  с обычным принятым уровнем  задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование  западного стиля менеджмента,  чтобы остановить продолжающийся  упадок экономики.

Новая философия отсутствует как  на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего  качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию.

3. Покончите с зависимостью от  массового контроля. Уничтожайте  потребность в массовых проверках  и инспекции как способе достижения  качества, прежде всего путем  «встраивания» качества в продукцию.  Требуйте статистических свидетельств  «встроенного» качества как в  процессе производства, так и  при выполнении закупочных функций.

Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию  качества? Сегодня это практически  единственный метод обеспечения  качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и  группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили  один ОТК, начальника ОТК сделали  заместителем генерального директора  по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции  методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через  кружки качества, инженеров — через  группы качества, высших менеджеров —  через клубы качества.

4. Покончите с практикой закупок  по самой дешевой цене. Покончите  с практикой оценки и выбора  ваших поставщиков только на  основе цены на их продукцию.  Вместо этого наряду с ценой  требуйте серьезных подтверждений  ее качества. Уменьшите число  поставщиков одного и того  же продукта путем отказа от  услуг тех из них, кто не  смог статистически подтвердить  его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки  данного компонента только от  одного производителя на основе  установления долговременных отношений  взаимной лояльности и доверия.  Целью в этом случае является  минимизация общих затрат, а не  только первоначальных затрат. У  отделов комплектации и снабжения  в результате появятся новые  обязанности, которые они должны  хорошенько изучить.

В России проблемы закупок, отношении  с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок —  взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов. Крайне редко  потребители вводят в контракты  полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и  сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры  партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые  позиции, примите на себя ответственность  за качество поставок.

5. Улучшайте каждый процесс.  Улучшайте постоянно, сегодня  и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг.  Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности  и функции в компании, повышать  качество и производительность  и, таким образом, постоянно  уменьшать издержки. Непрерывное  улучшение системы, включающей  разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства.

Процессное мышление, процессные подходы  фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические  процессы. Статистические методы улучшения  качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства  компаний. Однако там, где улучшение  процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта.

6. Введите в практику подготовку  и переподготовку кадров. Введите  в практику современные подходы  к подготовке и переподготовке  для всех работников, включая  руководителей и управляющих,  с тем чтобы лучше использовать  возможности каждого из них.  Чтобы поспевать за изменениями  в материалах, методах, конструкции  изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.

Ряд предприятий уделяют этому  большое внимание. Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы  обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные — не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала  — это прекрасные инвестиции. В  России, где нет миграции рабочей  силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала  близки к японским.

7. Учредите «лидерство». Усвойте  и введите в практику лидерство  как метод работы, имеющий целью  помочь работникам выполнять  их работу наилучшим образом.  Руководители всех уровней должны  отвечать не за голые цифры,  а за качество. Улучшение качества  автоматически приводит к повышению  производительности. Руководители  и управляющие должны обеспечить  принятие немедленных мер при  получении сигналов о появившихся  дефектах, неисправном или разлаженном  оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях  (оперативных определениях) и других  факторах, наносящих ущерб качеству.

Лидеры в российском менеджменте  есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора  считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно  кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с  данными руководители не умеют, да и  данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут  корабли компаний в темноте без  приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться  работать с данными.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные  двусторонние связи и используйте  другие средства для искоренения  страхов, опасений и враждебности  внутри организации, с тем чтобы  каждый мог работать более  эффективно и продуктивно на  благо компании.

Отличный принцип. Автор всей душой  его поддерживает. Но человек без  цели, без морали, без принципов  и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать  так: "Заменяйте страх перед  руководством на разъяснение целей  и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе".

9. Разрушьте барьеры. Разрушьте  барьеры между подразделениями,  службами, отделениями. Люди из  различных функциональных подразделений  — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны  местного значения. Конструкторы воюют  с технологами и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы  работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями.

10. Откажитесь от пустых лозунгов  и призывов. Откажитесь от использования  плакатов, лозунгов и призывов  к работникам, которые требуют  от них бездефектной работы, нового  уровня производительности и  т. п., но ничего не говорят  о методах достижения этих  целей. Такие призывы только  вызывают враждебное отношение;  основная масса проблем низкого  качества и производительности  связана с системой и, таким  образом, их решения находятся  за пределами возможностей рядовых  работников.

Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4—15%, а  за остальное отвечает менеджмент и  построенная им система. Но когда  вовлеченность персонала в систему  качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и  лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными  о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и  призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы  должны быть иллюстрациями целей  и задач компании, подразделений  служащих, например, цитатами или разъяснениями  политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга  близок к призывам.

11. Устраните произвольные количественные  нормы и задания. Устраните  рабочие инструкции и стандарты,  которые устанавливают произвольные  нормы, квоты для работников  и количественные задания для  руководителей. Замените их поддержкой  и помощью со стороны вышестоящих  руководителей, с тем чтобы  достигать непрерывных улучшений  в качестве и производительности.

У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся  в постоянной борьбе с менеджерами  за границы норм и допусков, они  стремятся сделать их мягче. Ретроспективный  анализ показывает, что служащие побеждали  почти всегда. Менеджеры отступают  по всем фронтам, и это понятно, так  как они не имели и не имеют  четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку  в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи.

12. Дайте работникам возможность  гордиться своим трудом. Устраните  барьеры, которые обкрадывают  рабочих и руководителей, лишая  их возможности гордиться своим  трудом. Это предполагает, помимо  всего прочего, отказ от ежегодных  аттестаций (оценок деятельности  работников) и методов управления  по целям. И снова обязанности  менеджеров, контролеров, мастеров  должны быть перенесены с достижения  чисто количественных показателей  на достижение качества.

Замечательно, но прежде дайте им возможность  трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте  возможность рабочим и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они  должны усвоить.

13. Поощряйте стремление к образованию  и самосовершенствованию. Учредите  энергичную программу образования  и поддержки самосовершенствования  для всех работников. Организации  нужны не просто люди, ей нужны  работники, совершенствующиеся благодаря  образованию. Источником успешного  продвижения в достижении конкурентоспособности  являются знания.

Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью  конструкторов в маркетинге. Желание  учиться у них наблюдается  крайне редко, в связи с этим поощрение  стремления служащих и рабочих к  самообразованию лицемерно и  опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в  стране и бедность основной массы  населения. Российские менеджеры, поощряйте  в себе стремление к самообразованию  и самосовершенствованию. Станьте  примером для всех работников. Примеры  такого поведения менеджеров уже  есть.

14. Приверженность к делу повышения  качества и действенность высшего  руководства. Ясно определите  непоколебимую приверженность высшего  руководства к постоянному улучшению  качества и производительности  и их обязательство проводить  в жизнь все рассмотренные  выше принципы. Тем не менее  мало того что высшее руководство  искренне продекларирует свою  вечную приверженность качеству  и производительности, оно должно  еще знать, в чем собственно  заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем  руководстве, которая будет каждодневно  давать импульс для продвижения  к рассмотренным выше 13 принципам,  и действуйте, чтобы осуществить  преобразования. Поддержки здесь  недостаточно, нужны конкретные  дела.

Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает  достаточным публично заявить о  приверженности качеству, подписать  политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам  из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег — источник денег. А  источник денег — это потребители, их интересует высокое качество продукции  при доступных ценах.