Субъективные проблемы оценки работы подчиненных

     СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………….3

Глава 1. Аттестация персонала……………………………………….5

Глава 2. Субъективные проблемы оценки работы подчиненных…………………………………………………………...14

Заключение……………………………………………………………..19

Литература……………………………………………………………...20 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ

     Система аттестации и оценки персонала —  важный элемент управления человеческими  ресурсами. Принципиальным условием эффективной  работы системы оценки является ее комплексный характер, учитывающий  все многообразие задач, решаемых конкретной организацией в общей системе  кадрового менеджмента. Сегодня  компании используют два понятия: оценка и аттестация персонала. Дадим наиболее общее определение этим понятиям.

Аттестация  – это процедура определения  соответствия сотрудников своей  должности. На Западе такого понятия  как «аттестация» не существует, а  есть понятие оценки.

     Оценка  персонала – это процесс определения  эффективности деятельности сотрудников  в ходе реализации задач организации, позволяющий получить информацию для  принятия дальнейших управленческих решений.

Очевидно, что оценка – это более широкое  понятие, чем аттестация.

     В условиях нестабильности оценка персонала  приобретает особый смысл. В период кризиса и минимизации затрат на персонал сокращаются соцпакеты, заработная плата, происходят массовые сокращения работников, каждый сотрудник  рассматривается как единица  для инвестирования финансового  капитала. Для того чтобы правильно  разместить капиталовложения, важно  четкое представление о возможностях каждого представителя компании. В условиях кризиса особенно важным для компании становится сохранение наиболее эффективных сотрудников.

Актуальность  темы обусловлена тем, что на современном  этапе развития бизнес - технологий большинство руководителей организаций, обладающих определенными финансовыми, информационными, технологическими ресурсами достигли понимания того, что человеческие ресурсы являются ключевыми. Компании конкурируют на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для разумного использования данного вида капитала необходимо правильно определить, каков он. Оценка и аттестация персонала позволяет выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

    Цель  данной работы состоит в определении понятий и целей оценки и аттестации персонала, а также рассмотрении их методов и процедур проведения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Глава 1. Аттестация персонала.

    Понятие аттестации персонала.

    Аттестация персонала – это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности.

    Формализованная система позволяет повысить эффективность  самой системы оценки. Кроме того, она подходит не только для отдельного сотрудника и его руководителя, но и отвечает интересам организации  в целом. Большинство специалистов справедливо полагают, что аттестация — один из наиболее эффективных  инструментов управления персоналом.

    Аттестация  может относиться к работнику  в целом или носить локальный  характер, т.е. касаться только одной  его функции;

    Действующим в РФ законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового  договора и имеет целью улучшение  подбора и расстановки кадров, стимулирование сотрудников к повышению  квалификации, улучшению качества и  эффективности работы, обеспечение  более тесной связи заработной платы  с результатами труда, воспитание кадров.

    На  основании результатов аттестации руководитель организации вправе

    - понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; 

    - повысить или понизить его должностной оклад;

    - установить, изменить или отменить надбавку к нему;

    - повысить или освободить работника от должности.

    Причем  все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии (в состав должны входить представители профсоюза или трудового коллектива).

Виды  аттестационной оценки. 

    Виды  аттестационной оценки

    Регулярные  аттестации как основа продвижения  и вознаграждения целесообразны  там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь  в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект.

    Цели  аттестации

    Аттестация  персонала может быть нацелена на:

    1. Принятие решений, связанных с  изменением компенсационного пакета, имеющих конкретные материальные  последствия для работников:

• изменение заработной платы;
• изменение системы поощрения (наказания);
• повышение мотивации.

    2. Принятие решений, связанных с  развитием организации (приведение  в соответствие человеческих  ресурсов с планами организации):

• получение обратной связи;
• выявление потенциала;
• информирование сотрудников о том, чего ждет от них фирма;
• развитие карьеры;
• личное развитие;
• корректировка планов организации;
• информация для планирования человеческих ресурсов.

    3. Принятие решений, связанных с  оценкой текущей деятельности (положения)  всей организации и выявлением  рабочих проблем. При этом в  ходе аттестации работника оцениваются: 

• прошлая деятельность;
• достижение результатов;
• потребность в обучении;
• выявление рабочих проблем;
• улучшение деятельности.

    Важнейшее условие аттестации — бесконфликтность целей руководителя и ожиданий работника.

     На  этапе выработки цели определяются:

    1. Собственно цель и ее конкретизация  (подцели). Чем четче определены  цели, тем легче построить процедуру.  Если цель невозможно описать,  последующая деятельность становится  бессмысленной. 

    2. Как будут применяться результаты. Для начала целесообразно охарактеризовать  кратко ситуацию в организации  (например, планируется реструктуризация  компании и расширение бизнеса,  внедрение новых условий работы). Это позволит оценить, способен  ли каждый конкретный сотрудник  приспособиться к новым условиям, следует ли нам производить увольнения, перемещения, можем ли мы с существующим коллективом решить поставленные задачи и т.п.

    Прежде  чем приступить к процедуре, стоит  задуматься, как результаты будут  обобщаться и анализироваться.

    Субъекты  аттестации

Характеристика  субъектов аттестации

Кто	Когда	Плюсы	минусы
Непосредственный  руководитель	Подходит  в любых случаях. Наиболее подходит для цели «Деятельность».	Имеет наилучшее  представление о работе и работнике. Логическое завершение оценки сотрудника, имеющей место постоянно в  течение года, и получение обратной связи. Дешево.	Работник и  так общается с руководителем  постоянно. Нет притока "свежей крови".
Руководитель  руководителя			Учет преимущественно  целей подразделения, а не организации.

Представитель службы персонала	Используется  реже, чем предыдущие, или в сочетании  с ними. Например, если отсутствует  непосредственный руководитель, или  для компании с матричной структурой, или при командной работе. Идеально при оценке психологического климата.	Подходит, когда  нет другого варианта: например, компания работает, создавая команды  под проекты, и каждый сотрудник  взаимодействует с разными руководителями и коллегами в процессе работы.	Очень сильная  зависимость от квалификации представителя  службы персонала.
Самооценка	Сотрудник сам  себя оценивает. Используется при сравнении  различных аспектов своей собственной  деятельности. Используется редко, чаще является элементом системы.	Помогает избежать субъективного отношения оценщиков. Если используется как часть системы, сравнение результатов самооценки и оценки руководителя может стать  отправной точкой аттестационного  интервью.	Самостоятельное применение крайне ограничено из-за возможности  переоценки и неадекватного восприятия.
Оценка  равными (коллегами)	Используется  не очень часто из-за психологических  проблем. Если используется, оценка осуществляется группой, результаты усредняются.	У коллег более  ясное понимание того, как оцениваемые  выполняют работу.	Коллеги могут  не захотеть оценивать работу друг друга (воспринимается как «донос»).
Оценка  подчиненными	Используется  редко. Лучше всего подходит для  цели «Потенциал».	Показывает  вышестоящим руководителям возможности  оцениваемого и управленческие способности. Может использоваться для планирования карьеры или корректировки деятельности оцениваемого.	Подчиненные знают  не все аспекты работы руководителя. Руководители могут возражать против оценки из-за боязни подрыва авторитета. Подчиненные опасаются, что их оценки идентифицируют и последуют репрессии.
Центр оценки (ассесмент)	Используется  для цели «Потенциал». Оцениваются  преимущественно руководители.	Позволяет учитывать  больше факторов, чем при сравнении  со стандартами выполнения работы. Очень хорошо для решения о  продвижении.	Дорого. Не всегда в компании есть специалисты должной  квалификации (предполагается участие  нескольких «оценщиков»). Привлечение  внешних консультантов.

 

    Критерии  оценки

    На  подготовительном этапе необходимо определить:

• ключевые факторы для каждой должности (факторы, без которых нельзя обойтись ни при каких обстоятельствах) и факторы, которые мы бы хотели видеть, но можем без них обойтись (например, коммуникативные навыки у оператора машинного доения);
• значимость каждого ключевого фактора (ранжирование по степени значимости);
• стандарты деятельности (например, не более одной опечатки на страницу для машинистки);
• что такое хорошо, и что такое плохо (точнее, что мы имеем в виду, когда ставим оценку «плохо», «удовлетворительно», «хорошо», «отлично»).

    Оценить сотрудника «в целом» — то же самое, что поставить школьнику одну оценку, которая включала бы в себя одновременно показатели успеваемости по пению, алгебре, литературе и физкультуре. Предметами оценки могут быть:

• выполнение должностных обязанностей;
• особенности поведения;
• эффективность деятельности;
• уровень достижения целей;
• уровень компетентности;
• особенности личности и т.п.

    При выборе предмета оценки следует понимать, насколько организация способна определить стандарты. Например, при отсутствии четко определенных должностных обязанностей оценить выполнение должностных обязанностей конкретным сотрудником можно лишь приблизительно, при этом не исключено, что результат будет поверхностным и субъективным.

    При комплексном подходе аттестация проходит одновременно по трем направлениям.

    1. Оценка деятельности  включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи. Аттестация проходит быстро и объективно. Надо помнить, что, чем слабее организационная основа оценки деятельности, тем сложнее получить объективный результат.

    2. Оценка квалификации заключается в «экзамене» — работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. (Возможна и устная форма — необходимо только стандартизовать ее.) Опросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определено, какой результат «экзамена» приемлем для специалистов различной квалификации.