Субъективные проблемы оценки работы подчиненных

3. Оценка личности позволяет оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе.

    Такое проведение аттестации позволяет получить и формализовать комплексную  информацию о работнике.

    Бюджет  аттестации

    Для определения затрат на аттестацию необходимо умножить количество планируемых человеко-часов (на подготовку и проведение) на почасовую  заработную плату, прибавить к этому  недополученную прибыль (так как  во время аттестации работник не будет  выполнять основные должностные  обязанности), прибавить организационные  расходы (печать бланков, обработка  материалов). Если полученная сумма  представляется разумной, можно начинать подготовку. Если цель не оправдывает  средства, стоит пересмотреть масштабы аттестации, число и ранг вовлеченных  в процедуру менеджеров, подобрать  более простые методы.

    Подготовка  и проведение аттестации

    Когда окончательное решение об аттестации принято, необходимо:

1. Подготовить Положение об аттестации - утверждается высшим органом организации и согласуется с представительным органом.

    Положение, как правило, включает следующие  разделы:

• общие положения (цели, задачи аттестации),
• подготовка к аттестации,
• проведение аттестации,
• методы и критерии оценки аттестуемого работника,
• правовые последствия аттестации,
• порядок рассмотрения трудовых споров.

    Положение об аттестации должно предусматривать  обязательное участие работника  в подготовке аттестационных материалов и заседании аттестационной комиссии. Не лишним будет зафиксировать нормы  такого содержания: «поскольку аттестация является трудовой обязанностью работника, то отказ от прохождения аттестации или неявка на заседание аттестационной комиссии без уважительных причин рассматривается  как нарушение трудовой дисциплины».

2. Привести в соответствие должностные инструкции, правила внутреннего трудового распорядка и другие локальные документы.
3. .Имеет смысл проконсультироваться с юристом, так как возможные изменения (должность, оклад) в результате аттестации должны быть юридически грамотно оформлены.
4. Составить план аттестации (подготовка, проведение, анализ результатов).
5. Определить сроки аттестации и составить графики ее проведения по категориям работников и структурным подразделениям (утверждаются руководителем организации). Графики проведения аттестации, как и приказы о проведении аттестации должны доводиться до сведения работников за один месяц до начала аттестации. Формы доведения приказов и графиков до сведения работников могут быть различны: устные или письменные, но в любом случае, чтобы работник имел возможность подготовиться к аттестации, необходимо четкое соблюдение этого срока. Если работник не имел возможности за этот срок узнать о начале аттестации, то необходимо перенести начало его аттестации.
6. Создать аттестационные комиссии. Состав аттестационных комиссий с указанием председателей, заместителей и секретарей должны утверждаться руководителем организации. Если в составе аттестационных комиссий участвуют представители профсоюзной организации, то они направляются в комиссию на основании постановления профкома.

    Действующие нормативные акты практически не содержат ответов о составе аттестационных комиссий. Представляется, что в  их состав должны включаться прошедшие  аттестацию на совете директоров в  акционерном обществе или в другом коллегиальном органе управления: руководитель организации, его заместители, руководители структурных подразделений, высококвалифицированные  специалисты.

7. Подготовить аттестационные листы, отзывы, характеристики на аттестуемых работников, аттестационные отчеты.
8. Ознакомить заранее всех сотрудников с целями, датой и методами аттестации, чтобы избежать естественного страха и негативного отношения. Подчеркнуть положительные моменты аттестации.
9. Обязательно предусмотреть обратную связь — каждый сотрудник имеет право знать о результатах своей аттестации и, в случае несогласия, обсудить спорные моменты с руководителем.

    В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

• если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;
• если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

    Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

    Цели  беседы с работником — не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых  не вписывается в приемлемые стандарты.

    Таким образом, эффективность аттестации напрямую зависит от качества проведения подготовительной работы, которая включает в себя формирование аттестационных документов и анализ деятельности аттестуемого работника в межаттестационный  период.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА 2. Субъективные проблемы оценки работы подчиненных.

    Для многих руководителей составляет самую  сложную и иногда неприятную обязанность  — оценка работы подчиненных. Она  же может стать самой вознаграждающей  частью работы. Прежде чем оценивать подчиненного, поставьте себя на его место и постарайтесь понять, что чувствует подчиненный относительно вашего умения оценивать.

    Почему  так трудно оценивать труд других?

    И почему это так редко делается хорошо?

    Существует  четыре основных причины.

Причины, затрудняющие оценку персонала

Причины, затрудняющие оценку персонала

Причина	Обоснование
Большинству из нас не нравится давать суждения относительно других людей. Когда руководитель близок к подчиненным (если подчиненные  — это бывшие коллеги), этот процесс  еще больше осложняется.	Это вполне понятно  — ведь у каждого из нас есть свои слабости, и если мы не хотим, чтобы  судили нас, мы будем воздерживаться от суждении о других. Однако, в обязанность  руководителя входит улучшение работы подчиненных, а это невозможно без  регулярной оценки их деятельности. Если вы убедите его, что оцениваете подчиненного не для того, чтобы причинить ему  вред или ранить, но чтобы улучшить его работу, ваши оценки помогут  ему в продвижении по службе, в  желании повысить квалификацию. Вы можете подойти к оценке работы по-новому. Выберите время, когда вы могли бы спокойно посидеть и обсудить все проблемы подчиненного. Тогда эта процедура перестанет пугать и вас, и подчиненного, вы даже будете ждать ее приближения, потому что она поможет в построении совместных планов и будет способствовать взаимопониманию.
Неприятно критиковать других, потому что за это нас могут невзлюбить	Боязнь неприязненного отношения подчиненного из-за критики  в его адрес основана на том, что  того, кто приносит плохие вести, всегда не любят. Никому не нравится причинять  боль другому человеку, и если вы задумаетесь о чувствах подчиненного, вы можете начать свою оценку с разговора  именно о чувствах: Конечно, критикуя своих подчиненных, вы всегда рискуете попасть в немилость. Большинству  руководителей приходится выбирать между уважением и любовью. И  не всегда возможно сочетать и то, и  другое. Если вы целенаправленны и хорошо выполняете работу, вас будут уважать, а это для работы важнее, чем просто вызывать симпатию. Подчиненные обычно невысокого мнения о руководителе, который не способен постоять за свое мнение или вообще не высказывает  его, не придерживается высоких требований, не постоянен, не обращает внимания на правила техники безопасности и  с чьим мнением можно просто не считаться.
Не  всегда понятно, какими сведениями пользуется руководитель и правильна его  оценка или нет. (Руководитель боится показаться необъективным.)	Это не точное понимание, что будет оцениваться и по каким критериям. Руководителю предоставлены  объективные и субъективные сведения. Субъективные данные — это личные чувства или мнения. Обычно они  бессодержательны и получены из третьих  рук. Примером таких данных может  служить мнение подчиненного о своем  коллеге. С субъективными данными  нужно быть осторожным, потому что  их нелегко проверить, и если объект оценки будет отрицать их реальность, руководителю придется решать, кому же все-таки верить. Лучше всего относиться к ним, как к слухам, и не полагаться на них в вопросах оценки деятельности. Объективные данные — это отчеты, докладные записки, сама продукция, картотеки, жалобы или благодарности  клиентов, достижение поставленных целей  и ваши личные наблюдения.
Когда руководитель не оценивает работу постоянно, он будет бояться, что его похвала или нарекание удивит подчиненного. (Если же такая информация поступала регулярно, то оценка лишь подтвердит ожидаемое.)	Отсутствие постоянной информации. Подчиненные должны знать, как у них идут дела. Тогда регулярная оценка всей работы поможет служащим увидеть свои успехи и неудачи, сравнить методы работы, подумать и спланировать дальнейшую деятельность.

    Всем  нам нравятся одни люди и не нравятся другие без всякой видимой причины. Почему-то с одним человеком мы чувствуем себя свободно и легко  и общение приносит удовольствие. Человеку свойственно давать более высокую оценку тому подчиненному, с которым просто и приятно общаться. Поэтому руководителю очень важно разобраться в своих чувствах по отношению к подчиненным, прежде чем приниматься за написание характеристики. Если для симпатии или антипатии к подчиненному нет основательных причин, вы вполне можете подсознательно реагировать на некую черту этого человека, совершенно не связанную с работой.

    Может иметь место явление переноса — развитие позитивного или негативного отношения к человеку на основании того, что он напоминает нам кого-то другого. Подсознательно ваши подчиненные тоже могут осуществлять перенос, как и вы — на них. Например, ваш подчиненный может зависеть от вас, задавать множество вопросов, постоянно ждать вашего одобрения, стараться угодить вам и бояться принимать решения, не посоветовавшись с вами. Если у вас были младшие братья или сестры, которые всегда зависели от вас, и вы привыкли получать их любовь и привязанность в обмен на помощь, у вас может развиться положительный перенос такого отношения на этого подчиненного. Но тот же самый подчиненный может страшно раздражать другого руководителя, который в детстве ненавидел свою зависимость от родителей и теперь презирает людей, не способных работать самостоятельно.

    Поведенческие ошибки в процессе оценки (аттестации) персонала

    Так как оценку проводит не машина, а человек, поведенческие ошибки имеют естественную человеческую природу.  

Поведенческие ошибки в процессе оценки персонала

Ошибка	Описание
Разные  стандарты для работников, выполняющих  одинаковую работу	Одному работнику  мы позволяем опаздывать на работу, другого же критикуем за опоздание. Или при одинаковом выполнении плана  одного хвалим, а по отношению к  другому делаем вид, что так и  надо. Справедливости ради следует  сказать, что не всегда это делается по злому умыслу - мы учитываем личные обстоятельства каждого, потенциал (так, мудрые учителя хвалят троечника  за ответ, который для отличника  неприемлем). Однако, сами того не ведая, мы легко можем прослыть необъективным  руководителем, имеющим любимчиков, особенно если в результате аттестации с учетом наших замечаний меняется статус или заработная плата.
Сходство  убеждений и взглядов как фактор, влияющий на оценку	Безусловно, всегда приятнее иметь дело с теми, кто  разделяет наши взгляды на работу, развитие бизнеса, коллег, руководство (так же как приятнее общаться со знакомыми, имеющими схожие политические убеждения, читающими те же книги, слушающими ту же музыку). Руководитель невольно (и  естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам. Надо помнить, что сотрудники не должны быть нашими копиями, и иногда тот, чьи  взгляды или манера поведения  чужды нам, является прекрасным работником.
Предубеждение лица, проводящего оценку	Чаще всего  она встречается, когда аттестация проводится только непосредственным руководителем, без участия службы управления персоналом. Стремление раз и навсегда повесить ярлык «плохой»-«хороший» приводит к тому, что оценка деятельности работника за рассматриваемый период заранее предопределена. Как правило, в такой обстановке «хорошие»  чувствуют себя более чем вольготно, «плохим» же, как бы они ни старались  улучшить свою деятельность, остается только искать новое место работы.
Оценка  не в целом, а по одной из характеристик	Чаще всего  методы аттестации включают несколько  критериев оценки. Но, если специалист, проводящий аттестацию, недостаточно опытен, он может результирующую оценку выставить только по одной из характеристик, причем не всегда самой важной. Например, отмечается, что улыбчивые люди воспринимаются окружающими как более честные  и искренние. Однако ни одно из исследований не подтвердило связи между улыбкой  и честностью.
Изменение стандартов в ходе аттестации	Яркий пример - экзамен. Строгий экзаменатор исходит  из того, что все отлично знают  предмет. Постепенно он понимает, что  это не так. В результате к студентам, отвечающим последними, предъявляются  более мягкие требования.
Придание  большего значения поведению работника  в период, непосредственно предшествующий аттестации, по сравнению с поведением в течение всего оцениваемого периода	Поведение сотрудника за последние несколько недель запоминается больше, чем его деятельность несколько  месяцев назад. Избежать данной ошибки можно при налаженной системе  отчетности, а также, если постоянно  ведутся записи (как позитивные, так и негативные) о деятельности сотрудника, в крайнем случае, записи об особых достижениях или провалах.
Использование узкого диапазона оценок	Проводящий  аттестацию, избегает ставить очень  высокие или очень низкие оценки. Или же, при сравнении результатов  оценок подчиненных разными руководителями, видна явная тенденция строгих  руководителей к занижению, мягких к завышению оценок. Чаще это встречается  у пугливых или неопытных руководителей.
Сравнение работников друг с другом, а не со стандартами деятельности	При анализе  результатов аттестации (при ранжировании), вместо того чтобы сравнивать деятельность работников и ее соответствие критериям  и стандартам работы, сравниваются сами работники. Это свидетельствует  о непонимании того, что такое  аттестация.
Стремление  завысить оценку	Кое-кто из начальников  боится прослыть суровым. Иногда завышенная оценка воспринимается руководителем  как элемент мотивации. На самом  деле на аттестации не раздают авансы, а оценивают реальную деятельность. Никто не мешает дополнительно в  аттестационной форме отметить потенциал  сотрудника. Один директор по персоналу  поделился опытом перевоспитания «добреньких» начальников: «Когда руководитель приходит ко мне с требованием немедленно уволить сотрудника и найти нового, я показываю ему аттестационный лист с хорошими оценками, заполненный  им месяц назад, и сообщаю, что  оснований для увольнения нет. В  следующий раз руководитель относится  к аттестации более ответственно».

 

    Часто встречаются ошибки в тех случаях, когда дается письменная характеристика сотрудника или проводится аттестационное интервью (то есть собеседование с  сотрудником по результатам аттестации). Многие руководители невольно от работы переходят на личности.

    Нередко в характеристике употребляются  такие слова, как "обаятельная, очаровательная, жизнерадостная", которые так  же мало относятся к производственной деятельности, как и фраза: "делает все в своей обычной старомодной  манере".

    Правильный  выбор слов - это один из важнейших моментов конструктивного завершения аттестационного процесса. В тех организациях, где издают внутренние методические пособия по проведению аттестации, специально обращают на это внимание и даже приводят список рекомендуемых комментариев.

    Методы, позволяющие защититься от субъективизма  при проведении оценки

1. Поведенческие шкалы - пециально разработанные шкалы с поведенческими индикаторами (BARS) позволяют очень точно подобрать подходящую градацию шкалы для сотрудника, а также значительно снижают затраты на обучение оценщиков (руководителей).
2. Обоснование оценки фактами производственного поведения. Все оценки (особенно те, которые выше или ниже ожидаемого) должны быть обязательно обоснованы фактами производственного поведения сотрудника. Желательно, чтобы эти факты накапливались регулярно в течение всего отчетного периода. Иногда в подразделениях ведут специальный "Дневник подвигов и проступков" или четко фиксируют причины благодарностей и выговоров. Обоснование аттестационных оценок фактами производственного поведения - единственная защита от произвола сотрудника или руководителя.
3. Квотирование - предварительное (до начала аттестации) утверждение распределения итоговых оценок. Например, отличных оценок - не более 20%, выше ожидаемого - не более 30% и т. д. В России, по моему мнению, без квотирования провести аттестацию без формализма просто невозможно. Лишь квотирование позволяет руководителю серьезно (иногда впервые) задуматься об объективной оценке деятельности сотрудника и приводит к необходимости обоснования оценок фактами производственного поведения.