Субъекты и объекты организационной деятельности

 Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы.

 При этом обеспечивается:

* - относительно большая  самостоятельность руководителей  дивизионов,

* - организация директивных  связей по линейному принципу,

* - относительно мощное  использование инструмента координации  с технической поддержкой,

* - быстрая реакция на  изменения рынка, 

* - освобождение высших  руководителей фирмы от оперативных  и рутинных решений, 

* - снижение конфликтных  ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

 К числу недостатков  этой структуры относят: 

* - относительно высокие  затраты на координацию ввиду  децентрализации вплоть до отдельного  финансирования из бюджета и  системы расчетных цен,

* - при децентрализации  теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации  выполнения отдельных функций  (НИОКР, снабжение и т.д.).4

 Многомерные формы  организации и управления характеризуются  применением двух (матричная) или  нескольких (тензорная) критериев  разделения задач. 

 Общими признаками  этой организационной формы являются:

* - лимитированное пространство  принятия решений инстанциями  менеджмента, 

* - организация директивных  связей по многолинейному принципу,

* - большие затраты на  координацию между инстанциями. 

 Можно различить структуры,  ориентированные на производство  и на проект. Структура, направленная  на производство, не ограничена  временными рамками. Здесь имеется  функциональная область менеджмента (где находятся многие стабильные организационные решения) и менеджмент по изделию (горизонтальный срез, охватывающий все предприятия).

 Проблемы такой организации  состоят: 

* - в регулировании задач,  компетентности и ответственности  менеджеров по изделиям,

* - в больших затратах  на координацию, 

* - в возможных директивных  конфликтах.

 Структуры, направленные  на проект, как правило, ограничены  по срокам и характерны для  сложных и рисковых проектов (рис. 19).

 Их проблемы состоят: 

* - в конфликтах между  инстанциями и менеджерами проектов (противоречивые указания, ресурсные  конфликты),

* - неуверенности менеджеров  в реальности сроков выполнения  задач по проектам.

 Для предприятий (фирм), действующих на международном рынке, может применяться трехмерная (тензорная) структура управления: изделие - регион - функция.

 Проблемы такой структуры  управления:

* - конфликт из-за власти  между представителями нескольких  инстанций; 

* - преобладающая работа  в группах и, следовательно,  возможная задержка в принятии  решений и коллективная ответственность  (безответственность).

 Поэтому требуется  однозначное регулирование компетентности  и нормальные рабочие отношения  между партнерами.

 Пример трехмерной  структуры управления фирмы "Доу корнинг" - на рис. 6. В фирме имеется 10 основных направлений деятельности. По ним создано 10 производственных советов под председательством менеджера направления, подчиненного генеральному директору фирмы. Их основные задачи - обеспечение конкурентоспособности продукции направления и решение экономических вопросов по сбыту. Производственные советы называют поэтому "центрами прибыли". Функциональные службы имеют основной задачей обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, трудовых и материальных ресурсов. Соответственно они называются "центрами издержек производства". В фирме осуществляется единое перспективное планирование в трех измерениях.

 Рис. 6. Трехмерная схема  управления фирмы "Доу корнинг"

 Глава 2. Структура и  компетенция участников организационной  деятельности 

2.1. Положения о подразделениях  управления и должностные инструкции 

 Во многом эффективность  управления фирмой зависит от  четкого разграничения компетентности  отдельных служб (подразделений)  управления, их ответственности  и обеспечения в них нормальных  рабочих взаимоотношений. 

 Поэтому скелет управления - его организационная структура,  должен обрастать "мускулатурой  управления". Этому способствуют  следующие нормативные документы: 

* - положения об отделах  и службах, 

* - должностные инструкции.

 Сложилась следующая  структура положения об отделе (службе):

* - общие положения, 

* - задачи,

* - структура, 

* - функции, 

* - права, 

* - взаимоотношения с другими  подразделениями, 

* - ответственность. 

 Первичным элементом  структуры управления является  служебная должность. Должностные  инструкции обеспечивают четкое  разграничение обязанностей и  прав между сотрудниками фирмы.  Они содержат:

* - общую часть, 

* - основные задачи и  обязанности, 

* - права, 

* - ответственность работника. 

 Обычно должностная  инструкция является основой  аттестации сотрудника по результатам  его деятельности.

 

2.2. Совет директоров как  орган управления акционерной  компанией 

 

 В мировой практике  управления акционерной компанией  присутствует, как правило, своеобразный  надстроечный орган управления (надстройка  над исполнительными органами - президентом,  вице-президентом) - Совет фирмы (наблюдательный  Совет, Совет директоров). Уже  во время поиска вкладчиков  наипервейшим делом является создание такого Совета директоров.

 Считается, что важны  все четыре составляющих успеха  бизнеса: 

* - хороший состав управленцев, 

* - хороший план дела,

* - хорошие вкладчики, 

* - хороший Совет директоров.

 Функции такого Совета:

 А. Соблюдение интересов  вкладчиков:

* - работать на благо  вкладчиков и контролировать  для них программы компании;

* - способствовать решительным  действиям компании и ориентироваться  на их одобрение вкладчиками; 

* - доводить до акционеров  результаты финансовых ревизий  и основных докладов.

 Б. Финансовое управление  и контроль:

* - рассматривать и принимать  финансовые программы, 

- устанавливать и объявлять  дивиденды; 

* - устанавливать и контролировать  политику по акциям;

* - одобрять бюджет на  год; 

* - предоставлять на выбор  акционерам независимых ревизоров  по рекомендации президента.

 В. Общие направления  и планы: 

* - проверять исполнительскую  дисциплину;

* - определять общую политику  компании;

* - влиять на содержание  и качество долгосрочного плана; 

* - представлять предложения  по приобретениям и реорганизации  на одобрение акционеров.

 Г. Организация работы  с кадрами: 

* - следить за изменениями  в оргструктуре;

* - избирать председателя  совета и других руководителей; 

* - утверждать разделение  обязанностей между председателем  Совета и президентом; 

* - рассматривать работу  президента;

* - одобрять рекомендации  президента по назначениям, поощрениям  и отстранениям менеджеров, непосредственно  подчиненных президенту;

* - устанавливать оплату  председателю и президенту.

 Д. Оперативный контроль:

* - одобрять действующий  бюджет и рассматривать прогнозы  по его выполнению на каждом  заседании; 

* - определять необходимый  объем информации, представляемый  совету президентом; 

* - вырабатывать рекомендации  по активизации деятельности  компании.

 Е. Разное:

* - определять политику  окладов, пенсий, премий;

* - следить за моральным  климатом;

* - назначать комитеты  по отдельным вопросам.

 Заседание Совета собирается  ежемесячно в первый год, дважды  в квартал во второй год  существования фирмы и далее  ежеквартально. 

 Перечень рекомендаций  членам Совета:

* - никогда не работайте  без бизнес-плана, годового бюджета  и прогнозов; 

* - не лезьте слишком  далеко "на кухню", но и не  уходите далеко от нее;

- встречайтесь по графику  со стандартной повесткой дня; 

* - помогайте президенту.

 Советы президенту:

* - никогда не начинайте  год, не имея бюджета; 

* - установите зону контроля  для эффективного управления;

* - установите систему  открытых связей с Советом; 

* - не перенаправляйте работу наверх;

* - передавайте работу  вниз;

* - не управляйте компанией  "в прогулке по ней";

* - учитесь быть сильным  и волевым; 

* - учитесь общаться на  простом языке; 

* - знайте, как надо вести  документацию;

* - знайте, как выполняются  Ваши указания, как фильтруется  Ваша почта, как составляется  порядок дня. 

 Роль долгосрочного  плана, бюджета и прогноза в  работе Совета 

 Долгосрочный план  на 3-5 лет принимается, по крайней  мере, за три месяца до начала  периода. 

 Рекомендуемое содержание:

* - доклад по развитию  относительно предыдущего плана, 

* - анализ ситуации (обзор  усилий, недостатков, достижений),

* - обеспечивающие программы,  проекты доходов и прибылей,

* - основные проблемы - экономические,  технологические, политические.

 Бюджет - ежегодный контракт  между президентом и Советом.  Он включает:

* - доходы и расходы  (помесячно);

* - поток денег через  кассу (ежемесячно);

* - ежеквартальный балансовый  отчет; 

* - расходы на основные  фонды (ежемесячно);

* - изменение цен (ежеквартально).

 Прогноз готовится  специальным менеджером на месяц  по реальному выполнению бюджета.  Он начинается с прогноза сбыта.  Обычно прогноз составляется  на следующие четыре квартала:

* - по продажам,

* - годовому доходу,

* - прибыли, 

* - расходам.

 Президент составляет  сводный прогноз для Совета  по форме таб. 1

Таблица 1

Форма сводного отчета и прогноза для Совета

I квартал II

кварт. III

кварт. IV

кварт. Год Бюджет

(б) Факт 

(ф) Прогноз

(пр) б ф пр б ф пр б ф пр . . . Бухгалтерские данные Сбыт Себестоимость Разница Расходы: - Торговые - Маркетинг - НИР - Прочие Прибыль (убыток) Инвентаризация Состояние наличности

 Долгосрочный план, бюджет, прогноз, а также общий деловой  календарь обеспечивают согласованную  работу менеджера - сотрудничество  между Советом и президентом  определяет большинство из функций  менеджера на уровнях ниже  президентского.

 Типовая повестка заседания  Совета:

* - обзор накопившегося;

* - бизнес на основе  накопившегося опыта; 

* - одобрение финансового  доклада; 

* - доклад президента;

* - разное.

 Доклад президента  содержит:

* - текущие прогнозы;

* - разделы (инженерное  дело, финансы, рыночное дело, сделки (производство);

* - доклад центра прибылей;

* - доклад по корректировке  основных целей. 

 Ограничения прерогатив  президента:

* - бюджет представляется  Совету ежеквартально; 

* - президент разрешает  расходы на основные фонды  в сумме 20 тыс. долларов, если  они есть в бюджете, остальное  решается в Совете;

* - до 3 тыс. долл., если их  нет в бюджете; 

* - Совет одобряет все  главные назначения и оплаты  по ним;

* - Совет одобряет все  биржевые операции и расходы  на них; 

* - все договоры по реализации  в пределах 10% годовых продаж.

 Индикаторы неблагополучия  в работе президента и компании (для Совета):

* - президент допускает  отсутствие прогноза;

* - пониженный уровень  активности, постоянно негативное  отношение, плохое ведение внутренних  дел; 

* - изменения в таких  документах, как долгосрочный план, квартальный отчет, годовой бюджет;

* - возрастание добавок  к жалованию и премий без  согласования с Советом и малооправданных  работой; 

* - существенные изменения  в структуре менеджмента, особенно  в пользу сферы контроля президента;

* - тенденции президента "заморозить" Совет техническим языком;

* - тенденции президента  перекладывать ответственность  на Совет; 

* - попытки подчиненных  президента доставить информацию  на Совет в его обход.5

 Минимум информации  для президента:

* - план-график работ; 

* - финансовая отчетность;

* - долгосрочный план;

* - штатное расписание;

* - годовой бюджет;

* - информация о проектах;

* - последний прогноз. 

 Глава 3. Практика управления  зарубежной фирмой посредством  взаимодействия субъектов и объектов  организаторской деятельности 

 Фирмы в зарубежных  странах могут состоять из  одной фирмы, а могут включать  значительное число компаний, объединенных  так называемой системой участия,  то есть путем участия в  акционерном капитале других  фирм. Суть системы участия заключается  в том, что для контроля над  акционерным обществом достаточно  владеть определенной долей его  акций. Отсюда разные типы контроля:

* - через полную собственность,  когда все или почти все  акции фирмы принадлежат одному  лицу, группе лиц или одной  фирме; 

* - через большинство акций,  предполагающее владение собственностью  на 51% выпущенных акций; 

* - через механизм соподчинения, когда обладание большинством  акций одной фирмы, в свою  очередь владеющей контрольным  пакетом другой фирмы, влечет  за собой и контроль над  этой фирмой;

* - через меньшинство акций,  когда акции фирмы распылены  и достаточно иметь небольшой процент их, чтобы иметь контроль над фирмой.

 Согласно подсчетам  экспертов ООН свыше 60% заграничных  филиалов и дочерних компаний, принадлежащих американским, английским  и японским фирмам, являются их  полной собственностью и более  30% - подконтрольные компании с  преимущественным владением акциями.  По другим подсчетам 80% родственных  компаний американских фирм и  75% английских находятся либо  в полной собственности материнских  компаний, либо контролируются ими  через владение большей частью  акций. В свою очередь 58% прямых  инвестиций западноевропейских  ТНК в США приходится на  полностью принадлежащие им дочерние  компании и 34% - на компании, где  они владеют более 50% акций.  Следует вместе с тем отметить, что в последние годы расширение  рамок собственности ТНК, в  частности американских и японских, шло в значительной степени  за счет приобретения пакетов  акций в компаниях смешанного  владения, особенно в развивающихся  странах.