Сущность и знание стратегического управления для организации

При определении  стратегии компании управление сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением организации  на рынке: какой бизнес прекратить, какой бизнес продолжить, в какой бизнес перейти. При этом внимание концентрируется на том: что организация делает и чего не делает; что более принципиально и что менее принципиально в осуществляемой организацией деятельности.

Как считают  некие мастера в области стратегического управления, существует три главных подхода к выработке стратегии поведения компании на рынке:

Первый подход связан с лидерством в минимизации  издержек производства. Данный тип  стратегий связан с тем, что организация  добивается самих низких издержек производства и реализации собственной продукции. В итоге этого она может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Организации, реализующие таковой тип стратегии, обязаны иметь хорошую компанию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему распределения продукции. Чтоб добиваться наименьших издержек, на высоком уровне выполнения обязано осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции, с её понижением. Маркетинг же при данной стратегии не непременно обязан быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае организация обязана  осуществлять высокоспециализированное создание и качественный маркетинг для того, чтоб становиться фаворитом в собственной области. Это приводит к тому, что покупатели выбирают продукцию данной организации, даже если стоимость довольно высокая. Организации, реализующие этот тип стратегии, обязаны иметь высокий потенциал для проведения научных разработок, иметь хорошую систему обеспечения высокого свойства продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного  сегмента рынка и концентрации усилий организации на выбранном рыночном сегменте. В этом случае организация конкретно выясняет потребности определенного сегмента рынка и определенного типа продукции. В этом случае организация может стремиться к понижению издержек или же проводить политику специализации в производстве продукта. Может быть, и совмещение этих двух подходов. Но что является совсем обязательным для проведения стратегии третьего типа, так это то, что организация обязана строить свою деятельность до этого всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То есть, обязана в собственных намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных либо даже конкретных клиентов.

Выполнение  стратегии

На первый взгляд может показаться, что выполнение стратегии — это полностью или практически то же, что и рядовая деятельность по реализации плана. Может показаться, что раз стратегия организации определена, то дальше обязана начинаться рутинная работа по её выполнению, которая совсем далека от стратегического управления и следовательно, на стадии выполнения стратегии нет места чему-то особому, что можно охарактеризовать как составляющую стратегического управления. На самом деле в таком рассуждении содержится огромное заблуждение. Стратегическому управлению отводится важное место в процессе функционирования организации при выполнении выбранной ею стратегии, так как конкретно на данной стадии формируются условия для воплощения стратегии. Конкретно это в первую очередь является содержанием того, что принято именовать в стратегическом управлении стадией выполнения стратегии.

Выполнение  стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии  средства её проведения в жизнь. Принципиальной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть сделаны трудности в силу отвратительного выполнения даже хорошей стратегии: при условии хорошего воплощения организация может получить шанс на фурор, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии обязано быть полностью нацелено на содержание стратегии организации. Но не плохое выполнение стратегии владеет способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков или же в силу появления в среде непредвиденных конфигураций.

Стратегический  контроль не ориентирован на выяснение того, верно или неправильно осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей. Эта задача и описывает то, как строится система стратегического контроля.

Для того чтоб система  стратегического контроля была эффективной, она обязана удовлетворять целому ряду требований. Более существенными  требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие: информация обязана поступать своевременно, чтоб можно |было принять нужные решения по корректировке стратегии; информация обязана содержать правильные данные, правильно отражающие состояние контролируемых действий; на информации обязано быть указано точное время её получения и точное время, к которому она относится.

Может показаться, что в этих требованиях нет  ничего особого, что они являются самыми обыденными требованиями к любой системе контроля. Это было бы так, если бы практика огромного числа организаций не говорила о том, что эти требования  полностью, либо в значимой степени не реализуются в процессе контроля. Система стратегического контроля включает в себя четыре главных элемента. Первое — это установление тех характеристик, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии, традиционно эти характеристики напрямую соединены с той стратегией, которую реализует организация. Считается, что существует несколько вполне определенных групп характеристик, по которым фиксируется состояние организации. Таковыми группами характеристик являются: характеристики эффективности, характеризующие состояние наружной среды, характеристики, характеризующие внутриорганизационные процессы.

Выбор характеристик для стратегического контроля является сам по себе задачей стратегического значения, так как от этого будет зависеть оценка удачливости выполнения стратегии. При выборе характеристик для стратегического контроля управление обязано расставить их ценности, для того чтоб суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни характеристики говорят о том, что есть трудности при реализации выбранной стратегии, а остальные, что все идет хорошо. Не считая того, что при установлении характеристик стратегического контроля управление обязано установить субординацию временных предпочтений. Субординация обязана отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и коротко-срочному взорам на эффективность.

Управление  организации обязано иметь четкую позицию в отношении роли и места системы контроля, с тем, чтоб она эффективно управлялась с решением лишь тех задач, которые соответствуют общим задачкам стратегического управления. Конкурентоспособные преимущества организации.

Как же организация  может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что обязано быть ей присуще, чтоб она могла управляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совсем очевиден: организация должна создавать продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это значит, что продукт обязан быть, во-первых, интересен покупателю так, что он готов отдать за него средства, и, во-вторых, интересен покупателю более чем аналогичный либо схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими организациями. Если продукт владеет этими двумя качествами, то говорят, что продукт имеет конкурентоспособные достоинства. Следовательно, организация удачно существовать и развиваться может лишь в том случае, если ее продукт владеет конкурентоспособными преимуществами. Создавать же конкурентоспособные достоинства призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса сотворения и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» организация, производящая определенный продукт.

Второй субъект - это клиент, который может этот продукт приобрести, а может и  не приобрести.

Третий субъект - это конкуренты, которые готовы реализовать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый «нашей» организацией.

Основным в  этом рыночном треугольнике является клиент. Поэтому и конкурентоспособные  достоинства продукта — это заключенная  в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт приобрести. Конкурентоспособные достоинства отнюдь не непременно появляются из сравнения продукта «нашей» организации с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет организаций, предлагающих конкурентоспособный продукт, тем не менее, продукт «нашей» организации не продается. Это означает, что у него нет достаточной ценности для покупателя либо конкурентных преимуществ.

Что же создает  конкурентоспособные достоинства? Считается, что для этого есть две способности. Во-первых, конкурентоспособные достоинства может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта — это его ценовая черта. Часто клиент приобретает продукт лишь потому, что он дешевле остальных продуктов, владеющих аналогичными потребительскими качествами. Время от времени продукт покупается лишь потому, что он совсем дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид  конкурентных преимуществ — это  дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт владеет различительными чертами, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совершенно не непременно связана с потребительскими свойствами продукта (надежность, простота использования, отличные функциональные свойства и т.п.). Она может достигаться за счет таковых черт, которые не имеют никакого дела к его потребительским свойствам, к примеру за счет марки.

Во-вторых, не считая того, что компания создает конкурентоспособные  достоинства в продукте, она может  пробовать сделать своему продукту конкурентоспособное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней клиент лишен способности выбора. Но в настоящей практике многим организациям удается не только сделать для собственного продукта такое конкурентоспособное преимущество, но и удерживать его довольно долго.

 

 

 

2. Практическая  работа

2.1 Организационно- экономическая характеристика ООО «Торговый Зал» (торговый комплекс «Спутник»)

ООО «Торговый  Зал» владеет на праве собственности зданием площадью 1240 кв. м, расположенным по адресу: Орел, ул. Ленина, 58, в котором располагается торговый комплекс «Спутник».

Общество действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», иными законодательными актами РФ, уставом.

Общество представляет собой коммерческую организацию. Целью  деятельности общества является получение прибыли.

Предметом деятельности общества является риэлтерская деятельность, оценка недвижимости, коммерческо-посредническая деятельность.

Основная задача предприятия – получение прибыли  за счет сдачи здания в аренду.

Согласно уставу высшим органом управления ООО «Торговый Зал» является общее собрание участников. Руководство текущей деятельностью осуществляет единоличный исполнительный орган общества – генеральный директор.

2.2 Диагностика  внешней среды предприятия

Внешняя среда  имеет свойства подвижности, сложности, неопределенности. Именно из внешней среды фирма получает ресурсы, поэтому необходим ее постоянный мониторинг. Анализ внешней среды включает в себя анализ макросреды, микросреды (клиентов, поставщиков, конкурентов). В анализе макросреды рассматриваются макроэкономические, политические, экологические, географические, социальные и др. факторы. В анализе клиентов определяются потенциальные потребители услуг. Анализ конкурентов предполагает выявление действующих, а также потенциальных конкурентов. Далее выделяется степень влияния данных факторов на организацию, сильные и слабые стороны организации, угрозы и возможности.

2.3 Оценка и выбор стратегических альтернатив

Учитывая сильные  и слабые стороны, угрозы и возможности, следует предпринять следующие действия:

-заполнение  ТЦ арендаторами, привлекательными  для потребителей;

-получение кредита;

-формирование  и поддержание концепции ТЦ;

-развитие маркетинга  и отслеживание существующих  и появления новых конкурентов;

-расширение  сервисных услуг (например, установка платежного терминала, банкомата);

-позиционирование  ТЦ как единичного проекта  на Запсковье, что значительно  снижает конкурентные риски;

-учет мнения  посетителей ТЦ в отношении  появления новых арендаторов.

 

 

 

 

 

Заключение

1. Возрастание  динамизма изменений в окружении фирмы, усиление конкуренции, увеличение угроз и возможностей для осуществления бизнеса, глобализация и интернационализация экономических процессов и ряд других факторов обусловили переход к стратегическому управлению. Стратегическое управление, осуществляемое высшим руководством организации, предполагает установление динамического взаимодействия организации с внешним окружением с целью поиска и использования возможностей, позволяющих организации выжить в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы.

2. Средствами  осуществления стратегического  управления являются стратегии  поведения фирмы. Стратегии формируются  исходя из миссии и целей  организации, на основе анализа  окружения, потенциала фирмы,  динамики жизни продукта и ряда других факторов. Определение и выбор стратегии представляет собой сложный многошаговый процесс, использующий в качестве одного из основных инструментов анализ портфеля продукции. Выполнение стратегии предполагает создание условий для ее реализации.