Сущность, методы и цели набора персонала

        Благодаря всему комплексу мероприятий в области кадровой политики, гостиница «Каквказ» практически не испытывает проблем с подбором персонала. Система, базирующаяся на использовании внутреннего кадрового резерва, к тому же регулярно пополняющегося из числа прошедших аттестацию сотрудников, позволяет в случае необходимости оперативно замещать вакансии на управляющие должности и должности специалистов.

         Гостиница «Кавказ» придерживается твердой точки зрения, что реализация мер по развитию персонала – это самые эффективные инвестиции в будущее предприятия, которые надежно обеспечивают его конкурентоспособность на российском энергетическом рынке.

         Гостиница « Кавказ» разработала  систему поощрений для работников, которая называется «Премирование  по целям». Суть данной программы  заключается в том, что чем  больше заслуг у работника, тем  ценнее его вознаграждение. Данная  программа очень положительно  повлияла на качество работы  персонала, что тем самым дает  нашей организации преимущество  перед конкурентами.

         Не менее популярная гостиница г. Краснодар « Бархан» славится своими методами подбора персонала, а так же атмосферой конструктивного сотрудничества.

       Менеджер гостиницы, начиная отбор персонала, продумывает инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, многие гостиницы используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Так, например, многие как методику оценки кандидата используют испытательный срок. Такие гостиницы достаточно легко берут человека в команду, дают три месяца, чтобы он продемонстрировал результаты работы, на основе чего принимают окончательное решение о дальнейшей работе сотрудника. Этот метод достаточно дорогостоящий и рискованный, поскольку затраты на сотрудника включены во все затратные статьи гостиницы, и потенциально он может нанести ей ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высокая.

       В гостинице определен человек, принимающий окончательное решение при выборе кандидата, иначе путаница и потери времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер.

       Гостиница «Бархан» в серьез заинтересована в создании атмосферы, в которой каждый сотрудник будет готов работать на полную мощность.

      Администрация гостиницы старается сделать труд работника как можно более производительным, облегчая социальную адаптацию в коллективе. Руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно всегда помнит, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.

       Во многих зарубежных учебниках по менеджменту "социальная адаптация" определяется "как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях". (12)

        В гостинице « Бархан» используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

        Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

        Рассмотрев систему подбора персонала  у ближайших конкурентов, сразу  становится понятным, что есть  ряд важных проблем в системе  набора персонала  гостиницы «Рубин».

        Для решения этих проблем необходимо  разработать перечень мероприятий  или предполагаемые пути решения. (6)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предполагаемые пути решения проблем.

3.1 Пути решения проблем в  системе набора персонала в  мировой  практике.

       Для того, что бы четко обозначить предполагаемые пути решения, для начала выделим ряд проблем, которые нам необходимо решить.

Как было сказано выше, главной проблемой нашей организации является текучесть кадров.

       Причины текучести кадров в гостинице «Рубин» разные. В основном они такие:

· Неконкурентные ставки оплаты

· Несправедливая структура труда

· Нестабильные заработки

· Плохие условия труда

· Проблемное руководство

· Неэффективная процедура отбора

· Имидж компании

      В мировой практике считается, что, прежде всего, во внимание следует принимать факторы, которые мы перечислили выше. Во-первых, это возраст сотрудника. Как известно, наиболее рискованный возраст перехода на другую работу – до 25 лет. Во-вторых, квалификация сотрудника. Работники низшей квалификации чаще меняют свою работу, нежели представители профессий более высокой квалификации. Оно и понятно, на рынке труда профессии низшей квалификации представлены гораздо обширнее, нежели высокооплачиваемые вакансии. К факторам ухода персонала относится также и место жительства сотрудника, так как чем дальше он живет от места работы, тем более велика вероятность его ухода. И, наконец, стоит учесть тот факт, что после трех лет стажа происходит резкое снижение текучести, что объясняется как фактором возраста, так и проблемами адаптации. (8)

       Говоря о конкретных причинах ухода персонала, среди общей массы можно выделить следующие: неконкурентоспособные ставки оплаты, нестабильные заработки, неудобные или продолжительные часы работы, плохие условия труда, неприятное руководство, отсутствие возможности продвижения, обучения или повышения квалификации, развития опыта, карьерного роста, жесткая структура работы организации с персоналом, нестабильность компании.

     Возможность снижения  текучести персонала заключается в  работе  с причинами, их необходимо  устранить или снизить их влияние.

     Неконкурентоспособные ставки оплаты. Следует провести или заказать исследование заработных плат, сравнить полученные данные с данными предприятия. Пересмотреть ставки там, где они ниже, и там, где они выше, т.к. переплата также как и не доплата чревата экономическими потерями. 
Провести или заказать аналогичные исследования по другим выплатам (больничным, отпускам, льготам и т.п.). 
 
    Несправедливая структура оплаты труда. Пересмотреть структуру заработной платы, предпочтительно посредством оценки сложности работы, для выявления неадекватных ставок. Необходимо проанализировать дифференцированные тарифы, пересмотреть их, если выявятся «перекосы ставок». 
Если происходят значительные колебания в оплате в результате системы премий или системы участия в прибылях, проверить эти системы и пересмотреть их. 
 
      Нестабильные заработки. Необходимо провести анализ причин нестабильности заработков. Их может быть множество, начиная от неэффективной стратегии бизнеса, до недостаточной квалификации вашего персонала.(8) 
 
       Плохие условия труда. Сравнить условия труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения) компании с условиями труда конкурентов рынка или компаний, на которые данная компания равняется. Разработать меры по улучшению условий труда: более гибкий график работы, новая мебель или перестановка мебели, добавление кулеров или освещения могут сделать чудеса. 
 
       Провести или заказать исследование удовлетворенности работой менеджеров и условиями работы сотрудников. Ведь есть возможность получить полную информацию о том, чем именно, какими аспектами труда неудовлетворенны сотрудники проблемной организации. 
 
       Деспотичное или неприятное руководство. Каждый руководитель, особенно руководитель среднего звена должен быть тщательно подобран на эту должность, должны быть оценены его потенциалы и возможности. Они должны постоянно совершенствоваться в управлении путем обучения и повышения квалификации. Причем, эффективнее, если такое обучение происходит не внутренними тренерами, а внешними специалистами. 
Стоит проверить, действует ли на данном предприятии четкая кадровая политика и какая она. Возможно, ее необходимо пересмотреть или усовершенствовать. Если не соответствует, стоит заняться разработкой системы корпоративного обучения.(13) 
 
      Работа, в которой нет особой нужды. Возможно, сотрудники организации не ощущают нужности и необходимости своей работы в массе всего предприятия. Необходимо сделать их работу более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности. Следует проверить или заказать исследование мотивации сотрудников, и точно будет известно, чего хотят от предприятия сотрудники, и какими методами надо повышать их эффективность труда. 
 
     Неэффективная процедура отбора и оценки кандидатов. Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Есть необходимость в проверке наличия этих параметров, если что-либо отсутствует, срочно предпринять адекватные меры, начиная от найма специалиста по персоналу, заканчивая разработкой и утверждением документов. 
 
      Неадекватные меры по введению в должность. По кадровой статистике самый большой процент ухода происходит в первые три месяца работы сотрудника, т.к. никто не вводит его в должность, не адаптирует к новой работе, к новой культуре компании. Именно в первые три месяца у сотрудника либо появляется лояльность к компании, либо она уже не появляется никогда. Необходимо проанализировать, каким образом на предприятии работает программа адаптации, кто этим занимается. Особенно стоит заострить внимание на адаптации менеджеров среднего звена и редких специалистов высокой квалификации. Работа с персоналом по принципу «соковыжималки» (получение максимума от сотрудника, пока он полон энтузиазма, «выжатый» сотрудник становится ненужным компании).\(13) 
 
       «Выжатый» персонал уходит из компании и со «скоростью мысли» распространяет отрицательную информацию о компании, «отпугивая»дальнейших кандидатов. Поэтому: стоит изменить кадровую политику в этой области, смягчить свое отношение к сотрудникам (если это возможно). Такие компании формируют выносливых сотрудников для своих конкурентов, данная нам компания становится трамплином для дальнейшей карьеры покинувшего вас персонала. Стоит задуматься, надо ли формировать штат конкурентам. 
 
        Имидж компании. И конечно же необходимо обдумать все перечисленные выше пункты и обратить особое внимание на те из них, которые отрицательно влияют на репутацию организации как работодателя (подумайть, в какую организацию Вы бы сами не пошли работать). Следует также рассмотреть и сильные стороны данной организации, такие как интересная работа, возможности обучения и повышения квалификации, перспективы продвижения по службе, страхование, льготы и пособия для работников. Эти факты необходимо сравнить с теми, которые предлагают конкуренты, и составить список наиболее выгодных пунктов. В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации. 
       Прецеденты резких увольнений и резких наборов персонала в организацию.      Менеджеру следует анализировать истинные причины увольнения работников, выявлять общие тенденции и учитывать их при формировании кадровой политики - это позволит, снизит уровень текучести кадров до приемлемого уровня. 
      Увольнение работников с их последующей заменой может быть удивительно дорогостоящим мероприятием для организации, поэтому текучестью кадров необходимо управлять, снижая ее до приемлемого уровня. 
Стоимость текучести кадров увеличивается, когда работники являются более узкоспециализированными, когда их труднее найти и они требуют более тщательной подготовки.(9)

 

3.2 Предложения по решению проблем.

       Основу современной концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Существует большое количество методик по улучшению системы набора персонала

       Рассматриваемая ниже методика  предполагает  упорядоченную поэтапную деятельность, осуществление которой следует возложить непосредственно на кадровую службу предприятия. Вся деятельность по управлению текучестью кадров в рамках общего управления персоналом можно представить в виде следующих последовательных стадий (Рис 3.1):

 

 

 

 

1 Этап. Определение уровня текучести кадров.

2 Этап. Определение причин текучести кадров.

3 Этап. Определение системы мероприятий, направленных на решение проблему. Дерево целей.

 

Рис.3.1. Этапы управления текучестью кадров

      Рассмотрим содержание каждого  из этапов более подробно.

      1 ЭТАП. Коэффициент текучести кадров показывает, с какой проблемой столкнулось предприятие, нормой, не требующей постороннего вмешательства со стороны руководства, является показатель, составляющий от 3 до 5 процентов в год. Как правило, это естественный процесс, который приводит к постепенному обновлению рабочего персонала компании. В рассматриваемой организации коэффициент текучести примерно 5% и имеет тенденцию к увеличению из года в год. Есть опасность, что наше предприятие столкнется с повышенной текучестью, а руководящему составу будет необходимо готовиться к тому, что это приведет к значительным экономическим потерям.

      2 ЭТАП. Определение причин текучести кадров. Высокий уровень текучести кадров может быть вызван спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия либо несовершенством системы управления им. Главная причина может быть связана с различными аспектами, например, маленький размер заработной платы, бесперспективность карьерного роста, и другие аспекты, тем самым кадровая служба организации постоянно в поисках новых сотрудников.     Проведя анализ системы набора персонала во второй главе, уже можем выделить основные причины текучести кадров в представленной организации. (6)

Факторы, воздействующие на уровень текучести кадров гостиницы «Рубин»:

№ п/п	Наименование фактора	Характер влияние фактора на уровень текучести кадров организации.
1	Низкие ставки оплаты	Неконкурентоспособные ставки оплаты труда не способствуют привлечению новых специалистов и вынуждают сотрудников искать более выгодные предложения. При этом на текучесть может влиять не только размер оплаты, но и ее постоянные задержки. В такой ситуации стоимость зарплаты фактически снижается, какой бы высокой и конкурентной она не была. Текучка в компаниях с маленькой, но стабильной зарплатой может быть даже меньше, чем в компаниях, где зарплату задерживают, ведь из-за задержек нарушается уверенность сотрудников в будущем, не удовлетворяется потребность в стабильности.
2	Отсутствие карьерного роста	Часто сотрудник, проработав в компании около года, уже ожидает повышения, в то время как работодатель не имеет реальной возможности продвинуть его по служебной лестнице, даже если по результатам аттестации сотрудник этого заслуживает. Простое повышение заработной платы в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.
3.	Проблемное руководство	Постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.
4	Неэффективная процедура отбора	Для эффективной системы отбора и оценки необходимо иметь: должностные инструкции, положения о структурных единицах, четкие критерии отбора и оценки кандидатов, валидные и надежные методы оценки кандидатов, квалифицированных специалистов по отбору и оценке. Во многих организациях гостиничного типа система отбора сильно хромает.
5.	Имидж компании	В какой-то степени кандидаты предлагают себя сами, но они также и покупают то, что организация может им предложить. Если рынок труда является рынком покупателей, организация, которая предлагает себя кандидатам, должна изучить их требования в соотношении с тем, что она может предложить. Их требования можно выразить в шести пунктах: заработная плата, перспективы, обучение, заинтересованность, условия труда, надежность организации.