Сущность стратегического менеджмента и стратегических решений в организации

Таблица1

Качественный PEST-анализ

PEST-факторы	Что дает возможность?	Что дает угрозу?
Политические и правовые факторы	1.    Стабильна политическая ситуация в стране. 2.Государственное регулирование туристской деятельности.  3.Создание курентоспособного туристического комплекса, обеспечивающее удовлетворение потребностей отечественных и зарубежных туристов в разнообразных и качественных услугах, развитие смежных отраслей экономики	1.        Несовершенство государственной политики в области инвестирования.  2.  Визовые режимы между странами.  3. Неэффективная практика исполнения существующего законодательства.
Экономические факторы	1.   Существенное замедление темпов инфляции.  2.   Рост покупательной способности   3.  Продолжение экономического роста.	1.   Уменьшение покупательской способности  2. Повышение цен на транспортные услуги.  3.   Несовершенство налогообложения.  4.  Неблагоприятный деловой климат.
Социальные факторы	1. Рост реальных денежных доходов населения. 2.  Рост склонности населения к организованным сбережениям. 3.  Рост числа квалифицированных специалистов вследствие повышенного внимания молодёжи к образованию.  4. Изучение и применение зарубежного опыта и использование эффективных методов управления человеческими ресурсами.  5. Особое внимание уделяется совершенствованию системы трудовых отношений на основе социального партнёрства и реформирования трудового законодательства	1.   Рост суммарной задолженности по заработной плате.  2.  Социальная незащищённость населения.  3. Отсутствие благоприятных экономических условий, позволяющих гражданам обеспечивать высокий уровень социального потребления.  4.   Высокий уровень смертности мужчин в трудоспособном возрасте.
Технологические и технические  факторы	1.  Внедрение программ информатизации и развития экономической деятельности на основе интернет-технологий и иных современных информационных технологий, системы электронной коммерции.	1.  Возможность использования конкурентами современных технологий (в том числе информационных), позволяющих занять более выгодное положение по ассортименту туристских услуг и уровню затрат.
Экологические факторы	1. Саратовская область богата природными ресурсами.   2.  Рост экологической и социальной ответственности.  3. Осознание проблемы экологического неблагополучия и понимание необходимости создания в стране системы экологии, которая должна включать механизмы власти, наукоемкие технологии, систему знаний об объективной экологической опасности.	1.  Антиэкологичекий характер динамики внешнеэкономических связей.  2.  Рост нарушений природоохранных норм.    3.  Недостаток мер экологического характера со стороны Правительства.

 

      С учётом факторов внешней среды прямого воздействия также можно сделать вывод о том, что внешняя среда  ОО «Интурист-Саратов» имеет скорее благоприятный характер. Анализ внешней среды предприятия ООО «Интурист-Саратов» показал, что наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы. Компании стоит в первую очередь в отношении этих факторов применить свои сильные стороны, которые должны помочь преодолеть существующие угрозы. В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

 

3.3. SWOT-анализ 

Таблица2

Матрица  SWOT

Факторы среды
Сильные стороны    1.Умение вести конкурентную борьбу    2.Наличие собственных технологий и стандартов    3.Высокая квалификация персонала;    4.Хорошая репутация у потребителей и партнеров;    5. Известная торговая марка.	Слабые стороны    1.Нет ясных стратегических направлений;    2.Плохой контроль выполнения стратегий;    3.Ухудшающаяся конкурентная позиция;
Возможности    1.Увеличение темпов роста рынка    2.Расширение компании    3.Увеличение разнообразия продуктов, услуг, добавление сопутствующих товаров.	Угрозы    1.Возможность появления новых конкурентов    2.Снижение  спроса потребителей.    3.Угроза появления продукта - заменителя    4.Возрастающее конкурентное давление.

 

   Таким образом, используя возможность увеличения роста рынка, необходимо воспользоваться наличием новых технологий у турфирмы и высокой квалификацией персонала для увеличения продуктовой корзины (туруслуг) и реализация её на рынке (стратегия развития бизнеса).

 

3.4 Атакующая стратегия с использованием БКГ матрицы

    Основными, ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие. 
- Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей, определяемых их положением на рынке (стратегия  диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция). Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост — 
рыночная доля», предложенной Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс. ( см. Приложение 7 ). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для целевого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия. В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов.

      В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие продукты — основной источник доходов фирмы. 
       В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли). 
«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. 
       Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хромые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Точное знание места расположения туристских продуктов на матрице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи деятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных коров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учитывать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кошки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов. 
После определения места туристских продуктов в системе координат «рост объема продаж — относительная доля рынка» необходимо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетинговой практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.¹¹

Таблица 3.

Выбор стратегии  в зависимости от доли рынка

 

Цель фирмы	Вид стратегии
Завоевание и расширение доли рынка    Сохранение имеющейся доли рынка    Уход с рынка	Атакующая    Оборонительная    Отступление

 

    Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, которая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и существования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сегмент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые приобретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой. Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уровня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка. Использование атакующей стратегии целесообразно в нескольких случаях: 
- если доля на рынке ниже необходимого минимума или в результате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня; 
-внедрение на рынок нового продукта;

-фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реальная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю. 
    Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает сохранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

- при удовлетворительной позиции фирмы в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

-в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны конкурентов. 
    Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со стороны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой. 
   ООО «Интурист-Саратов» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла. Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта. Круизы  находятся на стадии становления и развития и имеет долю    20 % в продуктовом портфеле. 
На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %. ООО «Интурист-Саратов »также разработало новое направление – зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%. На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы.

 

 

Таблица 4

Матрица БКГ

рост объёма продаж    низкий                          высокий	«Звезда»    островной туризм	«?»    зимний туризм
	«Дойная корова»    групповые туры	«Собаки»    индивидуальные туры

                      Высокая                         низкая

 

      Таким образом, ООО «Интурист-Саратов»  необходимо избрать атакующую стратегию лидера. Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна. 
Следовательно, фирма может успешно существовать и развиваться только в том случае, если ее товар обладает конкурентными преимуществами.

 

 

 

 

 

 

Заключение

     Для предприятия любой формы собственности и любых маштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях. Туризм в начале 21 века стал одним из ведущих направлений социально-экономической деятельности большинства государств, а туристская индустрия - неотъемлемым элементом потребительских моделей и социального поведения значительной части населения.  В то же время Российская Федерация, несмотря на свой высокий туристический потенциал, по объемам доходов от туризма, занимает еще незначительное место на мировом рынке. На ее долю приходится около 1 процента мирового туристского потока.  

    Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях.

      Таким образом, менеджмент и стратегическое планирование деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. при отсутствии стратегического видения или плана развития компании на стратегическую перспективу, не имея стратегических целей, не определяя свою миссию в бизнесе, невозможно не только развиваться в долгосрочном аспекте, но и эффективно решать текущие задачи. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития. Проведенный анализ внутренней среды ООО «Интурист-Саратов» показал, что внутренний потенциал компании ООО «Интурист-Саратов» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано. 
      Анализ PESTE – факторов позволил сделать вывод о том, что влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит в целом довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для ООО «Интурист-Саратов» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны. Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направить на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон. 
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнеры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. То же можно сказать и о политических, социальных и технологических факторах внешней среды.