Тенденции организационных изменений

Открытая система признает динамическое взаимодействие с окружающим миром. Организации получают свое сырье  и человеческие ресурсы из окружающего  мира. Они зависят от клиентов и  заказчиков из внешнего мира, потребляющих их продукцию. Банки активно взаимодействующие с окружающим миром, используют депозиты, обращают их в кредиты и в инвестиции, используют полученную прибыль для подержания самих себя, для развития, для выплаты дивидендов и уплаты налогов.

На схеме предусматривающей  промышленную организацию как открытую систему (рисунок 1), можно видеть поступление  материалов, рабочей силы, капитала. Технологический процесс создается  для переработки сырья в конечный продукт, который, в свою очередь, продается  заказчику. Финансовые учреждения, рабочая  сила, поставщики и заказчики, правительство  – все являются частью окружения.

Степень разграничения открытой или  закрытой систем меняется в рамках систем. Открытая система может стать  более закрытой, если контакты с  окружением уменьшаются со временем. В принципе возможна и обратная ситуация.

Рисунок 1 – Промышленная организация  как открытая система

Открытее системы тяготеют к нарастанию усложненности и дифференциации. Иными словами, открытая система будет по мере своего роста стремится к большей специализации своих элементов и усложнению структуры, нередко расширяя свои границы или создавая новую суперсистему с более широкими границами. Если деловое предприятие растет, то наблюдается значительная его дифференциация и усложнение. Создаются новые специализированные отделы, приобретаются сырье и материалы, расширяется ассортимент выпускаемой продукции, организуются новые сбытовые конторы.

Все системы имеют вход, трансформационный  процесс и выход. Они получают сырье, энергию, информацию, другие ресурсы  и преобразуют их в товары и  услуги, прибыль, отходы и т.п. Открытые системы имеют, однако, некоторые  специфические черты, которые необходимо знать тем, кто изучает организации.

Одна из таких черт – это признание  взаимозависимости между системой и внешним миром. Существует граница, отделяющая систему от ее окружения. Изменения в окружении влияют на один или несколько атрибутов  системы, и наоборот, изменения в  системе воздействуют на окружение. Внешняя среда организации схематично представлена на рисунке 2.

Рисунок 2 – Внешняя среда организации

Организация должна отражать внешнюю  среду. В основе ее построения лежат  предпосылки экономического, научно-технического, политического, социального или  этического характера. Организация  должна создаваться так, чтобы она  нормально функционировала, получала вклад в общую работу со стороны  всех ее членов и эффективно помогала работникам достигать поставленных целей и в настоящее время, и в будущем. В этом смысле действенная  организация не может быть статичной. Она должна быстро узнавать обо всех изменениях среды, представлять их значение, выбирать наилучшею ответную реакцию, способствующую достижению ее целей, эффективно реагировать на воздействия среды.

Без границы не существует системы, и граница или границы определяют то, где начинаются и заканчиваются  системы или подсистемы. Границы  могут быть физическими, иметь психологическое  содержание через такие символы, как названия, форма одежды, ритуалы. Концепция границ требуется для  более углубленного понимания систем.

Принципиальное значение для функционирования организаций имеет обратная связь. Открытее системы постоянно получают информацию из своего окружения. Это помогает приспособиться и позволяет предпринимать корректировочные действия по исправлению отклонений от принятого курса. Здесь под обратной связью понимается процесс, позволяющий часть выходной продукции получить обратно в систему в виде информации или денег для модифицирования производства той же выпускаемой продукции или налаживания выпуска новой продукции.

Нужно учитывать и то, что организации  укомплектовываются людьми. Очевидно, что при группировке видов  деятельности и распределении полномочий внутри любой организационной системы  необходимо учитывать различные  недостатки и привычки людей. Это  не означает, что организация должна создаваться применительно к  людям, а не на основе целей и сопутствующих их достижению видов деятельности. Однако весьма важным, зачастую сдерживающим, для руководителя фактором является то, какие лица будут работать в организации.

Поведение членов организации может  рассматриваться как ее внутренняя среда. В организации постоянно  возникают проблемы, которые могут  изменить ее положение, и чтобы все  ее элементы действовали и были разумно  скоординированы, необходимо непрерывное  поступление ресурсов. Производственный аппарат изнашивается, технология устаревает, материалы нужно пополнять, работники  увольняются. Чтобы обеспечить жизнеспособность организации, эти ресурсы необходимо, не прерывая производственного процесса, заменять элементами равной производительности.

Другие внутренние проблемы возникают  из-за недостатков взаимодействия и  скоординированности разных участков организации. Одной из причин того, что работники уходят, а акционеры не желают вкладывать свои сбережения, является неудовлетворительность этих групп условиями труда и вознаграждением за участие в организации, и это недовольство может стать сильным, что возникнет угроза самому существованию организации. Внутренняя среда организации схематически показана на рисунке 3.

Для организации  характерен циклический характер функционирования. Выходная продукция системы обеспечивает средства для нового инвестирования, что позволяет повторять цикл. Доходы, полученные заказчиками промышленных организаций, должны быть достаточно адекватными  для оплаты кредитов, труда рабочих  и погашения займов, если цикличность  устойчива и обеспечивает жизнеспособность организации.

Рисунок 3 –  Внутренняя среда организации

Следует подчеркнуть и то, что  организационные системы предрасположены  к сокращению или распадению на части. Поскольку закрытая система не получает энергию и новые вложения из своего внешнего окружения, она может со временем сокращаться. В отличие  от нее открытая система характеризуется  негативной энтропией, т.е. она может  реконструировать сама себя, подержать  свою структуру, избежать ликвидации и  даже вырасти, потому что имеет возможность  получать энергию извне в большей  мере, чем отдает наружу.

Приток энергии и для предотвращения энтропии поддерживает некоторое постоянство  обмена энергией, в результате чего достигается относительно стабильное положение. Даже не смотря на то, что  существует постоянный приток новых  вложений в систему и постоянный отток, обеспечивается определенная сбалансированность системы. Когда открытая система  активно перерабатывает вложения в  выходную продукцию, она оказывается, тем не менее, способной поддерживать себя в течение определенного  времени.

Исследования показывают, что большие  и сложные организационные системы  имеют тенденцию к дальнейшему  росту и расширению. Они получают определенный запас прочности, выходящий  за пределы обеспечения только выживаемости. Многие подсистемы в рамках системы  имеют возможность получать энергии  больше, чем требуется для производства своей продукции. Считается, что  стабильное положение применимо  к простым системам, но на более  сложном уровне оно становится одним  их факторов сохранения системы через  рост и расширение.

По мере роста организации высшие ее руководители вынуждены все больше передавать свои обязанности по выработке  решений вышестоящим звеньям. Однако поскольку руководители высшего  уровня отвечают за все решения, их роль в организации изменяется: от выработки решений руководители высшего уровня переходят к управлению процессами выработки решения. В  результате увеличение размеров организаций  приводит к необходимости разделения труда в сфере управления. Одна группа – руководители высшего уровня – обладает первичными полномочиями и несет ответственность за определение  характера системы управления организацией, т.е. процесса, с помощью которого должны разрешаться проблемы организации. Другая группа руководителей подчиняется  руководству высшего уровня. Входящие в нее люди являются компонентами системы управления, а их основная обязанность состоит в выработке  решений.

Открытые системы добиваются применения двух, часто конфликтующих, курсов действий. Действия по подержанию сбалансированности системы обеспечивают согласованность  и взаимодействие с внешним окружением, что, в свою очередь, предотвращает  очень быстрые изменения, которые  могут разбалансировать систему. Напротив, действия по приспособляемости системы  к различным изменениям позволяют  адаптироваться к динамике внутреннего  и внешнего спроса. Один курс действий, например, ориентирован на стабильность и сохранения достигнутого положения путем покупки, подержания, проверки и ремонта оборудования, набора и обучения работников, использования правил и процедур. Другой курс сосредотачивается на изменениях посредством планирования, изучения рынка, развития производства новой продукции и т.п. И то, и другое необходимо в интересах выживания организации. Стабильные и хорошо оснащенные организации, но не приспособленные к изменению условий, долго просуществовать не смогут. С другой стороны, приспособляемые, но не стабильные организации будут не эффективными и также маловероятно, что они смогут долго существовать.

Организационная культура

Рассмотрение организаций как  сообществ, имеющих общее понимание  своих целей, значения и места, своих  ценностей и поведения, вызвало  к жизни понятие организационной  культуры. Организация формирует  свой собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых  услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в  деловом мире и т.п. Это – система  общепринятых в организации значений в постановке дела, в формах отношений  и в достижении результатов деятельности, которые отличают данную организацию  от других.

Характеристика организационной  культуры охватывает:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;
• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;
• вознаграждение – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;
• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;
• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и поиске риска.

Та или иная организация может  быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных  выше параметров и свойств.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры. Субкультуры  развиваются в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт разрешения. Они развиваются  географически или по отдельным  подразделениям. В успешно работающих организациях существуют собственные  культуры, которые приводят их к  достижению положительных результатов.

Организационная культура позволяет  отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность чему-то большему, чем личный интерес; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Культуру организации можно  рассматривать как производную  двух составляющих: 1) допущений и  предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Подержание культуры на необходимом  уровне непосредственно зависит  от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить  и нанять людей со знаниями, умениями, способностями выполнять соответствующую  работу успешно. Окончательный выбор  кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет  отвечать потребностям и требованиям  организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется существующей в организации культурой. Действия высших руководителей также оказывают  значительное влияние на организационную  культуру. Их поведение и то, что  они провозглашают, устанавливают  некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией. Социализация же представляет собой процесс адаптации новых  членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная  культура может служить более  важным фактором предвидения поведения  организации, чем сами по себе ее объективные  характеристики.

Тенденции организационных  изменений

Можно проследить три фазы фундаментальных  изменений в организациях, произошедших в XX столетии и имеющих подлинно историческое значение. Первая фаза –  отделение управленческих функций  от собственников и превращение  управления в профессию. Вторая фаза – появление, начиная с двадцатых  годов, командно-административных организаций  с вертикальной соподчиненностью и  высоким уровнем централизации  решений. Третья фаза – переход к  организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий, специальных знаний и  системных методов принятия решений.

На пороге следующего столетия совершается  кардинальный переход от организационной  рационализации, основанной преимущественно  на накопительном опыте, к всестороннему  применению современных знаний, информационных сетей и компьютерного образования. Этот процесс сопровождается целым рядом капитальных преобразований. Активизируется интеграция в управлении путем образования ассоциативных структур, альянсов разных типов, включая организации транснационального характера. Набирают силу процессы комплексной реструктуризации, перехода к организациям с внутренними рынками, сокращения размеров организационных звеньев, использования целевых групп, матричных структур и самообучающихся организаций.