Теоретические аспекты применения модели ФМОМ в рамках российского бизнеса

Производственными результатами работы считаются:

• выполнение производственной программы;
• выпуск продукции (выполнение работ, оказание услуг);
• выработка на единицу вложенных финансовых и материальных ресурсов.

Производственные результаты охватывают три области. Первая касается эффективности использования всех ресурсов компании: трудовых, материальных и финансовых. Вторая включает в себя удовлетворение потребностей общества. Последняя область заключается в пропорциональности или диспропорциональности финансово-хозяйственной деятельности.

Производственный анализ деятельности включает в себя анализ производственных мощностей. В случае, когда производственные мощности используются недостаточно эффективно, разрабатывают баланс производственных мощностей, который определяет движение мощностей на начало и конец периода, отражает их ведение в действие и выбытие в течение данного периода, среднегодовую мощность и коэффициент ее использования.

Анализ трудовых ресурсов – еще один способ диагностики внутреннего состояния компании. К трудовым ресурсам относится население в трудоспособной и экономически активном возрасте за исключением инвалидов и пенсионеров по льготному списку. Охарактеризовать трудовые ресурсы можно по половозрастному, профессиональному и образовательному составу, а также по стажу – общему и специальному. Трудовые ресурсы компании состоят из руководителей, менеджеров, специалистов, инженерно-технического персонала и рабочих.

Стоимость сотрудника на рынке труда образуется исходя из его профессионального уровня, а также в зависимости от наличия у него способностей к формированию идей и продвижению инноваций. Чем выше профессионализм сотрудника, тем больше его труд должен быть оценен.

Использование трудовых ресурсов характеризуется следующими показателями: среднесписочная численность занятых в организации сотрудников, социально-демографические особенности каждого из них, уровень занятости умственных и физическим трудом, интенсивность труда, средняя продолжительность рабочего дня, число отработанных дней, выходных и отпуска, число дней болезни, число перерывов и их продолжительность и так далее. Показатель производительности труда считается одной из важнейших характеристик использования трудовых ресурсов.

Анализ использования трудовых ресурсов подразумевает исследование механизма активизации и поведения работников компании, в который входит мотивация, контроль и стимулирование. Кроме того, для успешного функционирования компании необходимо проводить анализ организации труда, которые позволяет своевременно повлиять на деятельность организации, а также предотвратить негативные последствия.

Анализ труда состоит из текущего и детального анализа, они связаны между собой, но имеют свою специфику: сроки и способы проведения, способы обработки результатов и источники информации.

Текущий анализ организации труда проводится с использованием первичной документации. Этот вид анализа помогая выявить проблемы на конкретном участке производства или рабочем месте. По результатам предпринимаются меры по изменению трудового процесса. Текущий анализ по отношению к детальному является первичным, способствует выявлению направления для дальнейшего детального анализа организации труда.

Текущий анализ является основой итогового анализа, кроме того более экономически эффективен, поскольку его своевременное проведение позволяет выявить резервы компании и немедленно принять необходимые меры. К минусам данного метода можно отнести предоставление только общей информации о сложившейся ситуации, а также с его помощью нельзя внедрить кардинальные изменения в организацию труда.

Более глубокий анализ, позволяющий получить больше данных – детальный анализ. Информация может быть получена из отчетных документов, а также при проведении специальных проверок.

Детальный анализ позволяет получить информацию о внутренних резервах, а также определить условия для повышения эффективности труда, спланировать мероприятия для повышения производительности работы сотрудников.

Управленческий анализ также является методом оценки внутреннего состояния компании. Данный анализ заключается в изучении механизма получения максимальной прибыли и повышения эффективности деятельности компании, а также в разработке конкурентной стратегии организации, программы ее развития в будущем, обоснование управленческих решений по достижению конкретных производственных целей.

Объектами для проведения управленческого анализа могут быть сферы деятельности структурных подразделений компании и ее производственно-финансовая деятельности.

Управленческий анализ проводится по мере необходимости, то есть если выявлены отклонения в работе компании, например, снижение прибыли или качества продукции, также ее рентабельности, кризисная ситуация, снижение конкурентоспособности.

Управленческий анализ проводится на основе данных оперативного и бухгалтерского учета, аналитических отчетах, актах ревизий, внутренних документах компании, результаты проверок, проведенных ранее, а также сведения о деятельности конкурентов. Все данные анализа предназначены только для внутреннего использования и составляют коммерческую тайну.

Анализ проводится для того, чтобы выявить скрытые резервы предприятия, увеличить прибыль и снизить затраты, создать более эффективный метод управления компанией и мобилизовать производство.

Данные управленческого анализа играют решающую роль в разработке важнейших вопросов конкурентной политики организации: совершенствования технологии и организации производства, создания механизма достижения максимальной прибыли. Поэтому результаты управленческого анализа огласке не подлежат, они используются руководством организации для принятия управленческих решений как оперативного, так и перспективного характера.

 

1.2 Функциональная модель оценки менеджмента (ФМОМ) и ее преимущества.

Функциональная модель оценки менеджмента основывается на шести перечисленных выше функциях. Оценочные критерии модели соответствуют первым пяти функциям и формируют структуру управления, которая определяет характер взаимосвязей в организации, то есть шестую функцию – коммуникацию. Схема модели представлена на рис. 1.

Рисунок 1. Схема функциональной модели оценки менеджмента.

1. Прогнозирование/Планирование. Этот пункт подразумевает необходимость определения будущей стратегии. Данная функция должна помочь ответить на вопросы:

• Насколько близка организация к достижению поставленных целей и воплощению своей миссии?

• В каком направлении будет проходить развитие компании?
• Какими способами компания собирается достигнуть установленные цели?

2. Организация – деятельность фирмы, направленная на реализацию поставленных задач, формирование рациональной структуры предприятия, обеспечение производственного процесса всеми необходимыми ресурсами: материальными, трудовыми, информационными, финансовыми. Основная задача руководителя на данном этапе – налаживание эффективного бизнес-процесса.

3. Всех сотрудников необходимо лично заинтересовать в достижении целей фирмы. Мотивация направлена на то, чтобы каждый сотрудник получил индивидуальный стимул к достижению целей организации.
4. Для своевременной проверки качества всех этапов бизнес-процесса необходима постоянно действующая обратная связь – контроль. Эффективность работы предприятия во многом зависит от системы контроля. Также, налаженная система контроля позволяет сократить затраты на устранение дефектов, повышает лояльность потребителей, акционеров, партнеров и других заинтересованных лиц.
5. Для регулирования и постоянной диагностики системы управления очень важна такая функция менеджмента, как координация. Главными задачами данной функции являются корректировка планов согласно изменениям, произошедшим во внешней среде, и анализ отклонений результатов от намеченных.
6. Коммуникация определяется состоянием первых пяти функций. Ее можно назвать «жизненной энергией» организации3.

Пять управленческих функций являются критериями модели ФМОМ, проанализировав эти критерии, можно дать оценку системе менеджмента организации в рамках функциональной модели. Каждый критерий имеет 5 оценочных категорий

Оценка системы менеджмента организации в рамках функциональной модели предполагает анализ первых пяти управленческих функций, которые соответственно являются критериями модели. Каждый из пяти критериев модели содержит по пять оценочных категорий. Каждая категория объединяет по четыре составляющих. Краткое содержание и структуру критериев ФМОМ отражает таблица «Весовое содержание критериев ФМОМ» (приложение 1).4

Организация может получить полную картину своей деятельности благодаря самооценке по критериям модели ФМОМ. На основании полученных результатов руководство компании способно определить ее сильные и слабые стороны, основные направления улучшения и внедрить в работу принцип непрерывного совершенствования.

Так как в основе методики лежит балльная оценка, менеджеры имеют возможность сравнивать полученные результаты с эталонными либо с результатами компаний-конкурентов. Кроме того, такая система позволяет отследить динамику развития компании и улучшений в ее работе.

Диагностику можно провести при помощи экспресс-оценки менеджмента организации, которая выполняется методом анкетирования. Вопросы соответствуют двадцати пяти оценочным категориям. Для каждого вопроса доступны пять вариантов ответа, из них необходимо выбрать только один. Эти пять вариантов ответа составляют шкалу состояний управленческой деятельности:

0 – деятельность не  ведётся;

1 – деятельность ведётся  непостоянно, от случая к случаю;

2 – деятельность ведётся  частично в зависимости от  ситуации;

3 – деятельность ведётся  постоянно и систематически;

4 – деятельность ведётся  максимально эффективно (эталонный  уровень).

Для представления результатов оценки целесообразно использовать пентаграмму, представленную на рисунке 2.

Рисунок 2. Пентаграмма для отметки результатов оценки.

На представленную выше пентаграмму накладывается коммуникационный профиль, построенный на основании полученных данных по каждому из пяти оценочных критериев ФМОМ. Пример построенного коммуникационного профиля можно увидеть на рисунке 3. Данный подход четко выделяет направления, на которые необходимо обратить внимание в первую очередь и провести улучшения. Карли Фьорина, президент компании «Хьюлетт-Паккард», любила говорить, что «необходимо сохранить лучшее, а остальное изобрести заново».

Рисунок 3. Пример коммуникационного профиля.

Представленный коммуникационный профиль показывает, что компания имеет серьезные проблемы с контролем и мотивацией. В первую очередь именно эти направления требуют проведения детального анализа и совершенствования. Так как критерии тесно связаны между собой, изменение любого из них приведет к изменению остальных.

Для определения эффективности предпринятых мероприятий необходимо снова провести оценку менеджмента компании и наложить получившийся коммуникационный профиль на полученный ранее. Таким образом можно получить наглядное представление обо всех положительных сдвигах. Все это позволяет реализовать на практике методологию постоянного совершенствования – цикл Деминга – Plan-Do-Check-Act.

Отличием в применении функциональной модели является то, что оценку проводят не только лица, принимающие управленческие решения, но и рядовые сотрудники, то есть те, кто выполняет принимаемые решения. Для того, чтобы результаты оценки были объективными, желательно участие в опросе около 50% сотрудников и 80% руководителей.

Исходя из вышесказанного можно получить формулу среднего балла по каждой из оценочных категорий:

, где 

Iср.n – средний балл по категории;

Iрук.n – средняя оценка руководителей;

Iраб.n – средняя оценка работников;

n – оценочная категория.

Следовательно, общая оценка каждого критерия определяется как сумма средних баллов по категориям данного критерия:

 , где

Iкрит. – общая оценка по критерию;

Iср.n – средний балл по категории;

n – оценочная категория.

Общая оценка менеджмента (Total Management Estimation, TME) определяется как сумма оценок по всем пяти оценочным категориям ФМОМ (максимум – 100 баллов):

 , где

TME – общая оценка менеджмента (Total Management Estimation);

Iкрит. – оценка по каждому критерию;

n – оценочный критерий.

При помощи полученной общей оценки менеджмента можно сделать вывод об уровне зрелости, или развития, менеджмента. Оценочная схема, представленная в таблице 1.2 (приложение 2), показывает пять уровней зрелости менеджмента фирмы.

Кроме того, двусторонняя система оценки позволяет сделать выводы о соответствии представления руководителей и работников о положении дел в компании. Вычислив среднюю оценку руководителей и работников, можно посчитать коэффициент адекватности менеджмента, формула для вычисления:

, где 

КАМ – коэффициент адекватности менеджмента;