Теоретические аспекты применения модели ФМОМ в рамках российского бизнеса

Iрук – средняя оценка руководителей;

Iраб – средняя оценка работников;

4 – максимально возможная оценка  по любой категории.

Для того, чтобы проанализировать полученный коэффициент адекватности менеджмента используют три зоны адекватности.

Первая зона - зона адекватной оценки возможностей менеджмента, находится в диапазонах -0,1≤0≤0,1. Если величина коэффициента попадает в указанный промежуток, то можно говорить об адекватном восприятии сотрудниками решений управленцев, руководство и коллектив используют в работе одинаковые принципы, таким образом, компания развивается гармонично. Подобная ситуация позволяет руководителям постоянно совершенствовать бизнес-процессы организации.

Вторая зона – зона недооценки возможностей, диапазон – -1˂-0,1. Если коэффициент попал в зону недооценки возможностей, значит, лидерские качества менеджеров находятся на слишком низком уровне. Следовательно, есть потенциал для совершенствования существующей системы управления. Работники воспринимают сложившуюся в компании ситуацию лучше, чем ее воспринимают руководители. Следует использовать эту ситуацию для корректировки позиции управленческого персонала и активизации процессов совершенствования.

Зона переоценки возможностей менеджмента (0,1˂1) показывает, что мнения руководителей и сотрудников относительно ситуации в компании расходятся. Как следствие, принимаемые решения могут отторгаться коллективом, сотрудники будут сопротивляться внедрению новых преобразований, что делает преобразования абсолютно неэффективными. В таком случае в первую очередь необходимо:

• выявить причины несоответствия мнений, проанализировать категории, в которых заметны максимальные расхождения в оценке;
• установить более тесный контакт с персоналом;
• определить степень удовлетворенности сотрудников;
• укрепить корпоративную культуру.

Определение коэффициента согласия в коллективе является важным элементом анализа в рамках самооценки менеджмента компании на базе функциональной модели оценки менеджмента. Коэффициент указывает на то, насколько полярны мнения внутри организации. Дисперсию оценок сотрудников по каждому вопросу можно рассчитать по следующей формуле:

Где (Ф. 3.0)

КСК – коэффициент согласия в коллективе;

m – число опрашиваемых работников;

Iраб – оценка работника;

n – номер вопроса (категории).

Проанализировав полученные данные можно выяснить, где находятся зоны единства мнений сотрудников, а где их мнения полярны. Зона единства находится в рамках значения коэффициента от 0 до единицы. Если же коэффициент попадает в диапазон от 1 до 4, то мнения сотрудников разрознены.

Те категории, коэффициенты которых равны, имеют большой потенциал для развития, так как коллектив одинаково воспринимает существующее положение дел. Те показатели, которые попали в зону полярности, требуют немедленного анализа и выяснения причин разногласий. Если этого не сделать, то последующие изменения не будут эффективны, так как коллектив воспримет их неадекватно, а значит, результат будет низкий, либо отрицательный.

Далее анализ результатов анкетирования направлен на выявление корреляций между коэффициентом согласия в коллективе и коэффициентами адекватности менеджмента. Финальный этап самооценки состоит в точном определении эффективности изменений в той или иной области. В качестве инструмента анализа здесь используется «матрица возможности улучшений», представленная на рисунке 4.

Рисунок 4. Матрица возможности улучшений.

Точка с координатами (КСК; КАМ) может попасть в одну из зон и, в зависимости от того, в какую зону точка попадает, можно определить степень возможности совершенствования по исследуемому показателю. Всего зон анализа четыре:

• эффективная зона: программа улучшений имеет хорошие результаты;
• рабочая: вероятность улучшения деятельности высока;
• умеренная: для реализации программы улучшения необходима тщательная подготовка и предварительный анализ коэффициентов;
• проблемная: прежде чем начать разрабатывать и реализовывать программу улучшений, нужно глубоко изучить неудовлетворительные показатели КСК, КАМ. 5

В целом, алгоритм самодиагностики организации на основе функциональной модели оценки менеджмента выглядит следующим образом:

1. Общая оценка менеджмента по таблице 1.1; определение уровня развития менеджмента по таблице 1.2.
2. Анализ полученных данных по 25 категориям модели, определение сильных и слабых сторон в системе менеджмента, составление коммуникационного профиля.
3. Вычисление коэффициента адекватности менеджмента.
4. Вычисление коэффициента согласия в коллективе.
5. Построение матрицы возможности улучшений, ее анализ и формирование возможных направлений совершенствования.
6. Повторная оценка, анализ произошедших изменений, то есть повторение первых пяти пунктов.

На федеральном государственном унитарном предприятии «Центральное проектное объединение при Спецстрое России» функциональная модель оценки менеджмента применялась в две сессии. Первая сессия была проведена в 2006 году с целью изучения и систематизации информации о текущем состоянии системы менеджмента качества компании. В исследовании участвовало два отдела, в состав которых входят 6 руководителей и 32 инженера-проектировщика, то есть 38 из 249 сотрудников предприятия. По результатам проведенной самооценки был разработан план мероприятий по повышению результативности процессов в рамках системы менеджмента качества.

Первая сессия показала, что функциональная модель оценки менеджмента позволяет не только провести комплексную диагностику управленческой деятельности, но и сфокусировать внимание руководителей на слабых сторонах деятельности компании, а также указать направления, где проводимые преобразования дадут наиболее эффективный результат.

Спустя пять месяцев была проведена вторая сессия самооценки, в которой участвовали руководители всех уровней, главные специалисты, начальники отделов и групп и главные инженеры проектов, а также высшее руководство, всего 61 человек. По результатам самооценки из всех направлений приоритет был отдан совершенствованию контроля качества проектов и повышению согласованности работы подразделений. Кроме того, проведенные мероприятия по улучшению позволили переработать процедуры верификации проектов СМК-ДП 09 «Проектирование» и стандарт предприятия СМК-ДП 11 «Производство и обслуживание».

В первый год применение функциональной модели оценки менеджмента было направлено на диагностику совокупности процессов менеджмента качества: производство, обеспечение ресурсами, закупки и так далее. В виду того, что критерии функциональной модели не сопоставляются с процессами предприятия, специалисты службы качества предприняли попытку адаптации модели для дифференцированной оценки процессов Центрального проектного объединения, которая позволит выйти на совершенствование конкретного процесса. Таким образом, далее на предприятии было предложено изменить опросные листы с учетом специфики того или иного процесса, а также проводить оценку каждого ключевого процесса отдельно от остальных по пяти критериям функциональной модели.

Таким образом, нами было выяснено, что российский менеджмент не отвечает европейским стандартам качества. Для того, чтобы в России закрепилась концепция «market in» необходима регулярная оценка менеджмента. Для проведения самодиагностики компании целесообразно использовать функциональную модель оценки менеджмента, поскольку она позволяет наглядно увидеть сильные и слабые стороны, а также внедрить в работу принцип непрерывного совершенствования. Кроме того, балльная оценка, лежащая в основе методики, дает возможность сравнить полученные результаты с эталонными. Все это способствует отслеживанию динамики развития компании и повышения качества ее работы. В данной главе была рассмотрена методика оценки по критериям функциональной модели и составлен алгоритм ее применения, которые будут использованы в практической части курсовой работы. Стоит отметить, что данная модель оценки менеджмента полностью адаптирована к применению в российском бизнесе.

 

Список литературы:

1. Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference – Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. – P. 129-141.
2. Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М'арт, 2003. – C. 110-118, 194.
3. Большой бухгалтерский словарь. — М.: Институт новой экономики. Под редакцией А.Н. Азрилияна. 1999.
4. В.Малявин, Д.Маслов, Г. Рогачёва. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.
5. Макашева З. М. Исследование систем управления. – М.: "КноРус", 2008.
6. Маслов Д., Ватсон П., Чилиши Н.. Цифры расскажут больше, чем менеджеры.//Консультант. – 2005 - №7.
7. Маслов Д.. Функциональная модель оценки менеджмента.//Методы менеджмента качества. – 2005 - №3.
8. Организация производства и управление предприятием: Учебник/ Туровец О.Г., Бухалков М.И., Родинов В.Б. и др.; под ред. О.Г.Туровца. – М.: Инфра-М, 2002.- (Серия «Высшее образование»).
9. Шеметов П. В., Чередникова Л. Е., Петухова С. В. Менеджмент: управление организационными системами. - М.: "Омега-Л", 2008.
10. Шокина Л. И. Оценка качества менеджмента компаний. - М.: "КноРус", 2007.
11. Экономика: Учебник / Под. ред. доцента А.С. Булатова Москва, БЕК, 2000., стр. 89

 

Приложения.

Приложение 1.

 

Таблица 1.1. Весовое содержание критериев ФМОМ

 

 

Критерий	Максимум	Оценка
1. Планирование	(20)
1.1. Установка целей и  стратегических задач	4
1.2. Сбор и анализ информации  о клиентах и рынке	4
1.3. Детализация бизнес-процесса	4
1.4. Сбор и анализ информации  о конкурентах и эталонных  компаниях	4
1.5. Планирование ресурсов	4
2. Организация	(20)
2.1. Формирование организационной  структуры	4
2.2. Распределение полномочий  и установление зон ответственности	4
2.3. Условия для создания  самообучающейся организации	4
2.4. Выполнение основного  процесса	4
2.5. Эффективность процесса  создания новых ценностей для  клиентов	4
3. Мотивация	(20)
3.1. Лидерство и корпоративная  культура	4
3.2. Условия для обучения  и профессионального развития  персонала	4
3.3. Уровень потребностей  работников	4
3.4. Вовлечение работников  в процесс совершенствования	4
3.5. Удовлетворение работников  результатами своей деятельности	4
4. Контроль	(20)
4.1. Система контроля качества  на каждом этапе бизнес-процесса	4
4.2. Критерии оценки полученных  результатов	4
4.3. Измерение степени  удовлетворенности потребителей	4
4.4. Рациональное использование  ресурсов	4
4.5. Соответствие полученных  результатов установленным целям	4
5. Координация	(20)
5.1. Соединение и координация  первых четырех функций	4
5.2. Установление внутренних  взаимосвязей организации	4
5.3. Система разрешения  конфликтов	4
5.4. Текущий анализ отклонений: пересмотр и корректировка планов	4
5.5. Информационный менеджмент	4
6. Коммуникация (общая оценка менеджмента = Σ критериев 1-5)	(100)

 

 

 

Приложение 2.

 

Таблица 1.2. Уровни зрелости менеджмента организации

 

 

Уровень	Оценка	Характеристика состояния менеджмента
I	(0~20)	Управление ведется бессистемно, цели не определены, либо слишком расплывчаты. Для дальнейшего развития необходимо в корне пересмотреть принципы ведения бизнеса.
II	(21~40)	Система менеджмента имеет потенциал для развития, однако эти возможности реализуются слабо. Руководству необходимо, проявив инициативу, отчетливо определить цели и разработать стратегию развития системы менеджмента на основе качества.
III	(41~60)	Система менеджмента на предприятии сформировалась. Необходимо акцентировать внимание на оптимизации бизнес-процесса и улучшении качества на каждом его этапе. Совершенствуя систему управления, следует учитывать важность потребителя и важность персонала.
IV	(61~80)	Постоянное совершенствование качества менеджмента ведется по большинству направлений. Необходимо поддерживать динамику улучшений и начать преобразование оставшихся проблемных областей, используя бенчмаркинг и другие стратегии совершенствования.
V	(81~100)	Достигнуты максимальные результаты по всем направлениям управленческой деятельности, система менеджмента является эталонной.

 

 

1 Экономика: Учебник / Под. ред. доцента А.С. Булатова Москва, БЕК, 2000., стр. 89

2 Большой бухгалтерский словарь. — М.: Институт новой экономики. Под редакцией А.Н. Азрилияна. 1999.

3 Watson P., Chileshe N., Maslow D. A New Model For Obtaining Sustainable Competitive Advantage // Construction Industry Development 2nd Postgraduate Conference – Cape Town, South Africa, 10-12 October 2004. – P. 129-141..

4 Белокоровин Э.А., Маслов Д.В. Малый бизнес: пути развития. – Архангельск: М'арт, 2003. – C. 110-118, 194.

5 В.Малявин, Д.Маслов, Г. Рогачёва. Функциональная оценка системы управления. //Проблемы теории и практики управления. – 2007. - №3.- с.101-113.