Теоретические основы изучения организационной структуры предприятия

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления.

Появление дивизиональных структур связано с наметившейся в 1950-е гг. тенденции к диверсификации производства. Отход от использования линейно-функциональной структуры управления в пользу дивизионально- организованной по отделениям прослеживается по мере увеличения размеров предприятий, усложнения технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды.

Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей - потребительская специализация; по обслуживаемым территориям - региональная специализация.

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

• разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

• основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

• дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Как только появляется необходимость ликвидации разделения проектируемой и производственной деятельности, перехода непосредственно к производству, целесообразно введение матричной структуры управления. Она представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения, у которой на обычную вертикальную иерархию накладывается некоторая совокупность горизонтальных полномочий, влияния или коммуникаций. Это наложение проектной структуры на функциональную: по вертикали сохраняется департаментализация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали организуется управление проектами, за счет чего она приобретает динамизм. Баланс власти между руководителями функциональных служб и руководителем программы обеспечивается характером властных полномочий: руководитель проекта имеет больше полномочий управленческого характера, а функциональные руководители - по существу выполняемой работы.

Очевидные преимущества матричной структуры могут быть сведены на нет "двойной" бюрократией и анархией, увеличением накладных расходов, которые многократно растут в условиях множества программ. Сферами эффективного их использования является конструкторская подготовка и технологическое обеспечение производства, в которых матричные структуры позволяют успешно решать разовые задачи создания новых видов продукции и прогрессивных технологий.

Проектная группа в рамках матричной структуры может организационно развиваться в сторону управления по продукту (дивизиональная структура), как только отпадает необходимость в целенаправленном изменении его свойств, а появляется потребность в обеспечении его конкурентоспособности.

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3 Адаптации организационных  структур к стратегическим организационным  изменениям

 

Необходимым условием эффективного управления любой организацией, а производственной прежде всего, является непрерывная адаптация его к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться (приспосабливаться) можно только к тому, что хорошо знаешь. Внешняя среда не только создает угрозы предприятию, но и предоставляет возможности, которые нужно уметь выявлять. Какие бы цели предприятие себе ни ставило: выживание, стабилизация, рост – оно вынуждено быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее – устойчивости, под которой понимается способность предприятия как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность.

В соответствии с полученной информацией разрабатывается адекватная стратегия, корректируются цели (формируются стратегические изменения). Так как существующая структура организации должна способствовать реализации стратегии, то, если она не соответствует этому, ее необходимо скорректировать, – адаптировать к стратегическим изменениям (сплошные стрелки означают оказываемое влияние). В первую очередь, структурные изменения касаются системы управления: принципов и механизмов принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования.

Руководителям организации важно правильно распознать направление оказываемого влияния фактора и принять соответствующие меры, в том числе и для адаптации организационной структуры. Кроме того, при проведении кардинальных стратегических изменений организационной структуре также требуется адаптация, или даже преобразование.

Отмечается, что иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды.

Таблица 1.2 – Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

	Типы организационных структур
Типы изменений внешней среды	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Изменения – вынужденная мера. Созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществления перехода к ней. Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры (как процесс ее адаптации), чтобы они были успешны. Как правило, самые серьезные ограничения находятся внутри самой компании и связаны с двумя ключевыми ресурсами: финансовыми и кадровыми (табл.1.3).

 

 

Таблица 1.3 – Внутрифирменные ограничения проведения организационных изменений

Финансовые ограничения	Кадровые ограничения
Объем финансовых ресурсов для развития организации]	Сопротивление персонала
Лавинообразный рост издержек в процессе развития организации, наличие «акселераторов» затрат (вследствие роста иерархических уровней; неоправданное увеличение численности персонала и пр.)	Квалификация персонала (решение вопроса, с помощью каких сил – внешних консультантов или внутреннего персонала, проводить преобразования (планировать и осуществлять программу адаптации структуры)

 

Финансовые ресурсы довольно легко поддаются оценке, на основе которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. При проведении изменений следует сделать акцент на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это "выбрасывание из организации лишнего" и сдерживание затрат.

Бесконфликтная реализация стратегических преобразований (изменений) в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются стратегические изменения со стороны руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны персонала организации (для него перемены чреваты опасностью) Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентизма, снижения производительности труда или желания переходить на другой более качественный уровень работы, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)

На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нем обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддается проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

1. «Шоковое» изменение (подсознание  изменяется за счет перегрузки  эмоционально-психологических каналов)

2. «Подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счет  присоединения к нему через  эмоционально-психологические каналы).

К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) – люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учетной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке.

Руководству также следует выбрать – верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадач бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами.

Адаптация организационной структуры должна проводиться на основе анализа стратегических изменений, самой организационной структуры предприятия, финансового состояния предприятия, а также анализа возможной реакции персонала на изменения и изменения орг.структуры (если это понадобится).

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сформулировать непосредственно этапы адаптации структуры организации:

• Анализ стратегической позиции;
• Определение стратегии развития организации;
• Разработка проекта развития организации;
• Внедрение;
• Контроль исполнения.

 

 

 

 

2. Организационная структура  в ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск»

2.1 Краткая характеристика  предприятия 

Предприятие ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск» (сокращенно ООО «СПК-Крсноярск») является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г., Единственным участником общества является ЗАО «Управляющая компания СПК» в г. Екатеринбурге. Красноярская СПК вместе с открытыми ею филиалами на Востоке составляет Восточный Дивизион Управляющей компании.