Теоретические основы конфликтов в организации

 

2. О том, насколько каждый работник соответствует своей должности. Оценка может быть представлена в виде коэффициента со значением от 1 (полное несоответствие) до 100 (полное соответствие).

3. Об удовлетворенности работой на каждом рабочем месте. Эти данные в виде коэффициента отдел персонала может получать путем анализа и обновлять один раз в месяц. Подобная информация необходима для повышения качества управленческих решений.

4. О том, насколько оплата труда на каждом рабочем месте отличается от средней оплаты труда на рынке рабочей силы. Отделы персонала должны постоянно следить за стоимостью рабочей силы по всем профессиям на рынке рабочей силы.

5. О напряженности во всех отделах и службах, между службами.

6. Об уровне исполнения своих задач каждым работником, а значит, об эффективности его деятельности. Эти задачи должны быть оговорены в трудовом договоре (контракте), должностной инструкции, плане индивидуальной работы.

7. Об уровне квалификации каждого работника – например по уровню образования, по опыту и, возможно, по достижениям.

8. О повышении квалификации каждым работником.

Конфликты между  личностью и группой в организации

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

1. Конфликт работника с группой, в которой он работает. Отдел персонала должен четко представлять, какие это отношения.

2. Конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями  никто не управляет, они складываются стихийно.

И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизирует  ее деятельность.

Межгрупповой  конфликт

Любая организация состоит  из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты  могут возникнуть:

а) между профсоюзом и  администрацией;

б) между линейным и  штабным персоналом;

в) между разными подразделениями, например между юридической службой  и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т.п.

Причины противоречий в организации

Для управления противоречиями нужно знать причины их возникновения. Часть причин уже была названа. Перечислим ряд других.

1. Корпорация представляет объединение людей, а все люди, естественно, разные.

2. Ограниченность ресурсов.

Ресурсы ограничены в  любой корпорации. Для наиболее эффективного достижения целей корпорации их нужно  распределять, что всегда вызывает возражение какой-то части корпорации, а значит, влечет за собой конфликты.

3. Различие в целях  людей, групп людей (причем это касается как формальной, так и неформальной корпорации. Например, юридическая служба не рекомендует определенные сделки, связанные с большим риском для корпорации, и т.д.).

4. Разные представления о способах деятельности, средствах достижения целей корпорации. Например, при решении вопроса, как повысить конкурентоспособность корпорации, службы снабжения, производства, финансирования, маркетинговая, юридическая, бухгалтерская могут предлагать разные пути, вступая в конкуренцию, конфликт между собой.

5. Взаимозависимость  людей, связанных производственным  процессом. Если эти связи не  отлажены, не имеют эффективного  управления, конфликты неизбежны.  Предположим, одно подразделение  выполнило свою работу некачественно, что привело к сбою работы всей корпорации. Очевидно, что такой факт чреват конфликтами в корпорации.

6. Разные ценностные  ориентации людей, групп. Такими  ценностями могут выступать как  взгляды человека на дозволенные  виды поведения, так и представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, свободе и зависимости и т.д.

7. Разный жизненный  опыт людей, разное отношение  людей к другим людям, разные  жизненные и профессиональные  установки (например, человек, ориентированный  на сотрудничество, и человек с ярко выраженной агрессивной установкой), разный возраст, разный уровень культуры и т.п.

8. Слабая организация  информационного обеспечения. Когда  решения менеджеров доходят до  исполнителей и наоборот с  искажениями, возникновение конфликтов неизбежно.

9. Имущественное неравенство  и неравенство получаемых почестей, вознаграждений и т.п., которое еще Аристотель назвал причиной конфликта.

10. Соперничество, конкуренция  в корпорации.

11. Недоверие людей.

12. Равенство участников  корпорации, равенство способностей, равенство надежд на достижение целей, на получение ограниченных благ.

13. Нормы, которые регулируют  деятельность этой корпорации.

14. Напряженные отношения  людей.

Корпорацию можно рассматривать  как арену действия борющихся  между собой личностей, каждая из которых имеет свои экономические и политические интересы, понимание мира, ценностей и того, как должны быть устроены общество, корпорация, отношения между людьми.

Модель процесса противоречий на стадии конфликта

Рассмотрим модель конфликта как процесс (рисунок 2) [6]

 

 

Рисунок 2 – Модель конфликта как процесс

 

Две стороны, имеющие  разные мнения, применяют все возможное, чтобы победила их точка зрения.

При этом обычно используют следующие средства:

а) убеждение;

б) поощрение, вознаграждение;

в) запугивание;

г) традиции;

д) ссылки на авторитет;

е) принуждение и др.

Обычно называют семь дисфункциональных последствий  конфликтов:

1) снижение производительности, отрицательное эмоциональное состояние,  рост текучести кадров (люди уходят из организации), усиление чувства неудовлетворенности собой;

2) сокращение сферы сотрудничества;

3) увеличение конкуренции  между группами, возрастание влияния  групповых норм;

4) формирование отрицательного  представления о конкуренте как о враге;

5) сокращение продуктивного  сотрудничества;

6) повышение агрессивности  между группами;

7) сосредоточение внимания на борьбе между группами, перенос внимания с общей задачи корпорации на конфликт.

 

1.3 Способы  разрешения конфликтов

 

Общие условия разрешения конфликтов были названы разными социологами, но среди них следует особо выделить три условия, названные Р. Дарендорфом.

Первое условие – каждая из сторон конфликта должна признать наличие конфликтной ситуации, а за оппонентом – само право на существование. То есть регулирование конфликта невозможно, если одна из сторон заявляет, что противоположная сторона не имеет права на существование или что позиция противоположной стороны недопустима.

Далее, сторона конфликта  должна признать существующие различия во взглядах.

Второе условие – уровень организации сторон. Чем он выше, тем легче достичь договоренности.

Третье условие – обе стороны должны согласиться соблюдать определенные правила взаимоотношений.

Известно несколько  способов разрешения конфликтов.

Первый – разъяснение требований к работе. Нередко отсутствие информации является причиной конфликтов, порождая домыслы, вымыслы. Если кадровые службы организуют эффективное функционирование информации, каждый член корпорации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, процедуры и правила работы, включая правила определения оплаты труда, распределения поощрений, материальных благ.

Каждый работник должен знать абсолютно точно, что от него ждут в корпорации.

Второй – применение координационных механизмов. Когда между двумя отделами возникают противоречия, то для предотвращения и разрешения конфликта необходимо создать единый координирующий орган.

Третий – установление общих целей для конфликтующих сторон. Новые цели, особенно высокие моральные цели, требуют объединения усилий, что ведет к разрешению конфликта, замене его сотрудничеством.

Четвертый – эффективное использование систем вознаграждений, то есть вознаграждать нужно лишь тех людей, которые достигли положительных результатов.

Методы разрешения конфликтов.

Решение конфликта представляет собой устранение полностью или  частично причин, породивших конфликт, либо изменение целей участников конфликта.

Управление  конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или коррекция поведения участников конфликта. [6]

Существует достаточно много методов управления конфликтов. Укрупнено их можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

а) внутриличностные, то есть методы воздействия на отдельную  личность;

б) структурные, то есть методы по устранению организационных конфликтов;

в) межличностные методы или стили поведения в конфликте;

г) переговоры;

д) ответные агрессивные действия – эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп. Данные методы не рассматриваются в этой работе.

Внутриличностные методы заключаются в умении правильно  организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я – высказывание», то есть способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Компоновка заявления  от «я» состоит из: события, реакции  индивида, предпочитаемого исхода для  личности.

Событие. Создавшаяся ситуация с учетом применяемого метода требует краткого объективного описания без использования субъективных и эмоционально окрашенных выражений. Можно так начать фразу: «Когда на меня кричат…», «Когда на моем столе разбрасывают вещи…», «Когда мне говорят, что я был вызван к начальнику…».

Реакция индивида. Четкое высказывание, почему вас раздражают именно такие поступки окружающих, помогает им понять вас, а когда вы говорите от «я», не нападая на них, то такая реакция может подтолкнуть окружающих на изменение своего поведения. Реакция может быть эмоциональной: «Я обижен на вас…», «Я буду считать, что меня вы не понимаете…», «Я решаю все делать сам…».

Предпочитаемый исход  события. Когда индивид высказывает свои пожелания об исходе конфликта, желательно предложить несколько вариантов. Правильно составленное «я – высказывание», в котором пожелания индивида не сводятся к тому, чтобы партнер сделал только выгодное для него, подразумевает возможность открытия новых вариантов решений.

Структурные методы, то есть методы воздействия преимущественно  на организационные конфликты, возникающие  из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся:

– разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов. Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты от него требуются, в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления;

– координационные механизмы представляют собой использование структурных подразделений в корпорации, которые в случае необходимости могут вмешаться и разрешить спорные вопросы между ними;

– общеорганизационные цели – данный метод предполагает разработку или уточнение общеорганизационных целей с тем, чтобы усилия всех сотрудников были объединены и направлены на их достижение;

– система вознаграждений предполагает использовать стимулирование как метод управления конфликтной ситуацией, при грамотном оказании влияния на поведение людей можно избежать конфликтов. Важно не поощрять неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только за увеличение объемов продаж, то это может привести к противоречию с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая большие скидки и тем самым снижая уровень средней прибыли корпорации.