Теоретические основы менеджмента

Наиболее характерными операциями управленческого труда, встречающиеся  прежде всего в процессе выработки  и принятия управленческих решений  являются:

постановка задачи;

поиск информации вручную  и с использованием компьютеров;

анализ информации;

группировка информации (вручную  или с использованием компьютера);

простейшие расчеты без  компьютера;

расчеты с применением  компьютера;

подготовка решений;

принятие решений индивидуально;

принятие решений коллегиально;

оформление документов, составление  писем и т. д.

Конечный продукт управленческого  труда - решения, определяющие меры управляющих  воздействий на объекты. Но не все  решения, а только реализованные. Результаты труда служащих в целом должны оцениваться не по количеству изданных распоряжений или документов, а по их влиянию на деятельность всего коллектива организации или ее подразделения.

Отсюда вытекает весьма существенное специфическое требование к решению  вопросов организации труда служащих - предварительный анализ форм документов, методов и средств выполнения различных трудовых функций с  целью выявления и устранения структурных и документационных излишеств, совершенствования организационных  форм управления с использованием возможностей автоматизированных систем.

Работники, служащие, прямо  или косвенно участвующие в управлении, известные иногда под названием "белые воротнички", делятся  в зависимости от характера и  содержания выполняемых функций  на три категории:

управляющие в лице руководителей, менеджеров, наделенных полномочиями принимать управленческие решения, непосредственно осуществлять управляющие  воздействия;

специалисты в лице работников аппарата служб управления, чиновников, которые анализируют информацию об объекте управления, участвуют  в подготовке, обсуждении, выборе управленческих решений, подготавливают рекомендации для управляющих;

технические исполнители, обслуживающие  управляющих и специалистов, выполняющие  вспомогательные операции по обеспечению  процесса управления и его участников.

Каждой из этих групп присущи  свои особенности как с точки  зрения содержания их труда и характера  умственных нагрузок, так и с точки  зрения влияния на результаты деятельности трудового коллектива.

Так, руководители организаций  и их подразделений определяют цели и направления деятельности, осуществляют подбор и расстановку кадров, координацию  работы исполнителей, производственных (коммерческих) и управленческих подразделений, обеспечивают согласованный, слаженный  и эффективный труд соответствующих  коллективов. В их труде преобладают  творческие операции, хотя и имеются  существенные различия между ними (руководителями).

Труд управляющих является весьма разнородным и ответственным. В нем сочетается индивидуальная, коллегиальная и коллективная деятельность.

Руководитель должен лично  знакомиться с информацией, входящей документацией, проверять, подписывать, а иногда и готовить исходящие  письма, документы, продумывать готовящиеся  решения и принимать их, анализировать  сложившуюся ситуацию, происходящие процессы, связанные с объектом управления. В этом проявляется индивидуальная деятельность менеджера.

В то же время руководители призваны участвовать в коллегиальной  выработке решений с участием руководителей вышестоящего и нижестоящего уровней, компаньонов, смежников, подчиненных  специалистов, советников,, общественных и профсоюзных лидеров. Это в  основном деятельность совещательного характера.

Коллективная деятельность - это работа руководителя с производственным, трудовым коллективом, с исполнителями. В ходе контактов, общения с работниками  руководитель выясняет социально-психологическую  обстановку в коллективе, выслушивает  мнения и жалобы работников, сообщает им о готовящихся и принятых решениях, обосновывает необходимость и целесообразность осуществления планов, мероприятий, побуждает их к эффективной, качественной работе.

Контакты с исполнителями  могут носить характер производственных совещаний, встреч, посещения подразделений, рабочих мест, личных приемов.

Более определенным образом  очерчен, определен труд специалистов (инженеров, техников, экономистов и  др.), которые разрабатывают и  внедряют новые или усовершенствованные  виды продукции, технологические процессы, а также формы организации  труда и управления, обеспечивают предприятие необходимой документацией, материалами, ремонтным и другим обслуживанием, осуществляют коммерческую деятельность, т. е. выполняют определенную функцию или часть функции.

В деятельности специалистов сочетаются творческие и повторяющиеся  операции, хотя и между ними (специалистами) также имеются существенные различия.

Специалисты, будучи консультантами, советниками, помощниками руководителя, выполняя работы, необходимые для  управления, сами редко уполномочены принимать решения, входящие в компетенцию  их руководителя. Но они оказывают  огромное влияние на принятие управленческих решений, выдвигая и обосновывая  определенные варианты таких решений  и участвуя вместе с руководителем  в выборе конечного варианта, убеждая  его в пользу того или иного  решения.

При некомпетентном в своем  деле, недостаточно грамотном руководителе судьба управленческого решения  чаще всего находится в руках  специалистов.

Технические исполнители (секретари, делопроизводители, расчетчики и другие) выполняют разнообразную работу, связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Труд их принято считать наиболее простым  в управлении, в определенной мере так оно и есть. Причем в их труде преобладают повторяющиеся операции.

Хотя и по мере увеличения использования компьютерной и другой информационной техники в производстве и управлении, значительного увеличения объемов управленческой информации, необходимости ее систематизации, отсеивания избыточной информации труд вспомогательного персонала резко усложняется, требует  подготовки, знаний, опыта, все более  влияет на качество управленческих процессов  в целом. Кроме того, повышается доля в нем творческих операций.

 

3. Анализ статьи по управлению

 

Проанализируем данную статью.

Тема данной статьи –  психологические манипуляции организации. Манипуляция – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический). Из материала статьи следует, что скрытое управление в служебных отношениях может преследовать следующие «конкретные цели:

cделать другого орудием исполнения своих замыслов;

переложить на другого часть своей работы;

уйти от собственной ответственности, в частности переложив ее на другого (других);

самоутвердиться (в том числе и за счет другого);

разрешить свои психологические проблемы, в том числе, внутриличностные конфликты;

придать формату взаимоотношений нужный вид (например, дистанцию, степень доверительности и т. д.);

получить выигрыш по шкале дискомфорт-комфорт.

Перечень этот охватывает большинство решаемых во взаимоотношениях сослуживцев задач скрытого управления. Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными.

В связи с ростом самосознания и образованности работников хуже, чем раньше,"работают" грубые методы управления ими: приказ, окрик, открытое давление и принуждение. Более мягкие методы, в частности, скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта  понуждения к действию позволяет  не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающие работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный  можетни в чем не уступать руководителю, а нередко и превосходить. Поэтому  и вдумчивые руководители, и подчиненные  в принципе заинтересованы в более  мягких методах управления, щадящих  самолюбие подчиненного. Скрытое  управление, если это не манипуляция, для них предпочтительнее, чем  прямое принуждение.

Руководитель – манипулятор, имея право распоряжаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попрание достоинства людей. Но основная проблема - посягательство на личность - при этом не решается, а лишь загоняется в глубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но, все же, легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние в основном завуалированное, помноженное на психологические преимущества манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутри личностным, поэтому его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.

По материалам статьи можно  сказать, что манипуляции » может  быль продуктивно использована в  управленческой практике на уровне межличностных  контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для  смягчения формы принуждения, обойтись без которого, похоже, не удается  ни одному руководителю В-третьих, для устранения противоречий между личными целями и желаниями и включения личных мотиваций в процесс достижения общей цели.

В менеджменте установлено  правило: « Говорите как можно  чаще комплименты подчиненным».

Особое внимание в статье уделено критике, которая является острым оружием во взаимоотношениях людей. При всей ее необходимости  следует не забывать, что критика, особенно если она бесцеремонна, больно ранит самолюбие критикуемого. При  этом человек может быть настолько  выбит из колеи, что становится неработоспособным. Это тот случай, про который  говорят: благими намерениями вымощен  путь в ад. В данном случае - ад неприязненных  отношений.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

 Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин – М. – «Юнити»  – 2002 г. – 198 с. 

2. Брасс А.А. Курс лекций, 2-е издание, переработанное / А.А. Брасс – Мн. – 2004 г. – 224 г. 
3. Брасс А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции / А.А. Брасс. – Мн. – ООО «Мисанта». – 2002 г. – 212 с. 
4. Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами / Л.С. Дорошенко – «МАУП» - 1997 г. – 211 с.
5. Информационно - правовое агентство «Регистр» [Электронный ресурс]. – Адрес в Интернете: www.profmedia.by.  – Дата доступа 12.11.2013.

 

 

Приложение

 
Анализируемая статья Осторожно! Манипуляторы, или Как не попасть под чужое влияние

Автор: Влада Соболева эксперт журнала

Источник: журнал «Кадровик. Управления персоналом» № 21, 2010.

 

Многие из нас привыкли судить людей по себе и верить, что  их намерения и действия полностью  совпадают. То есть, если коллеге от вас что-то нужно, он просто попросит, а уже вы решаете, выполнять эту  просьбу или нет. Такой прямолинейный  подход считается правильным с точки  зрения морали, но в бизнесе от него часто отступают. Дело в том, что напрямую в просьбе, как уже было сказано, можно просто отказать и привести уважительную причину для этого. Вот только с отказом способны смириться не все, и тогда начинаются манипуляции — психологические  стратегии, целью которых является получение желаемого результата любой ценой. Худшей частью психологических  манипуляций является тот факт, что  иногда их просто невозможно заметить. Вам кажется, что вы ведете обычную  беседу и добровольно принимаете решение, а на самом деле оказывается, что вас к этому решению  довольно навязчиво подтолкнули. С психологическими манипуляциями  можно столкнуться в разных сферах деятельности, к подобным техникам прибегают коллеги, начальники, даже соискатели и просто распространители, с которыми нередко приходится общаться кадровику. Чтобы уловить возможную  неискренность в общении и  избежать выполнения ненужной работы, важно знать наиболее распространенные техники, к которым прибегают  манипуляторы. Вы замечательный человек! Мы все любим комплименты, особенно если они были удачно подобраны, то есть включают в себя не только общие  фразы, но и оценку наших личных качеств  и действий. Манипуляторы знают об этом, поэтому разговор нередко начинают с похвал и очень лестных отзывов  о вашей работе. Когда вы расслабляетесь и  начинаете чувствовать благодарность  по отношению к своему собеседнику, следует просьба. И вот вы оказываетесь перед моральной дилеммой: отблагодарить  того, кто только что так хорошо отзывался о вас, или сделать  то, что вам делать совсем не хочется. Рушить высокое мнение о себе очень  неприятно, поэтому вы со вздохом  соглашаетесь на дополнительную работу. В итоге вы работаете сверхурочно, а автор комплиментов уходит домой  пораньше. Помните, что в офисе  каждый имеет свои обязанности и  получает за это соответствующее  вознаграждение. Вы не обязаны выполнять  чужую работу, а чтобы избежать неловкости и смущения, сначала «верните»  пару комплиментов своему собеседнику, а уже потом вежливо откажите. Например, если коллега пытается передать вам свою работу под предлогом  того, что у вас лучше получается, заверьте его, что он себя недооценивает  и что у него и самого выйдет блестящий результат. Вы виноваты в чем-нибудь Чувство вины работает даже лучше, чем лесть. Когда вам кажется, что вы причинили собеседнику  неприятности или обидели, вам невольно хочется как-то исправить ситуацию. А «обиженный»коллега как бы невзначай упоминает, что он как раз не успевает завершить проект или заполнить документы. И снова вы сами предлагаете свою помощь в полной уверенности, что это ваше решение. Чувство вины можно вызвать  двумя способами. Для начала манипулятор  попытается обвинить вас в своей  неудаче. Например, вы не передали ему  нужный документ, поэтому он затянул  все возможные сроки по проверке данных в табелях учета рабочего времени. Кроме того, чувство вины может быть абстрактным. Манипулятор  постоянно жалуется, как в его  жизни все плохо, периодически вставляя фразы вроде «Не то, что у вас!». Вполне нормально, что вы начинаете сочувствовать бедняге и стремитесь хоть как-то облегчить его тяжкую участь. А «бедняга» снова оказывается победителем, потому что может заниматься своими делами, пока его работа выполняется сама собой. Поэтому если вы чувствуете, что должны что-то сделать за другого, попробуйте взглянуть на ситуацию объективно, без эмоций. Вам всегда легко работать? Вряд ли, трудности бывают у всех. Но вы справляетесь с ними самостоятельно, потому что понимаете, что это ваша работа, и вы готовы ответить за свои ошибки. Если вы чувствуете, что навязываемая «просьба»отнимет у вас слишком много сил, откажитесь со спокойной совестью, потому что иначе вы рискуете не успеть то, что действительно должны сделать. Возьмем измором Во время военных действий одной из наиболее эффективных тактик являлась осада: город окружали и  не оставляли в покое, пока его  жители не сдавались. Примерно этим же занимаются некоторые манипуляторы. Они буквально преследуют вас, повторяя одну и ту же просьбу; они могут  оформлять ее по-разному, но суть все  равно будет сводиться к одному. В конце концов, вы соглашаетесь, чтобы наконец избавиться от «пиявки». В принципе, это кажется  не таким уж страшным, особенно если просьба простая. Но таким образом вы рискуете попасть под постоянное давление. Как только манипулятору понадобится перегрузить на кого-то свои обязанности, он будет сразу отправляться к вам, зная, что вы не выносите его занудство. Постоянное повторение его нисколько не утомляет, тем более что с каждым разом вы будете соглашаться все быстрее, зная, что он от вас все равно не отстанет. Чтобы избавиться от манипулятора, достаточно один раз выдержать «осаду» и отказать. Это может быть не так уж просто, но наберитесь терпения, ведь результат этого стоит. Помните, что отказ тоже можно оформить по-разному — от дружелюбного «Нет, извините» до раздраженного «Не в этом столетии!» Зато уж если манипулятор оставит вас в покое, то больше уже не вернется, переключившись на новую «жертву». Избирательная память Этот прием можно назвать  одним из наиболее выматывающих, особенно если вы сами являетесь достаточно честным и прямолинейным человеком. Избирательная память — это не ложь, это искажение фактов. Ваши собственные слова вырываются из контекста, а все остальное просто замалчивается. Как следствие, вы предстаете в невыгодном свете, манипулятор  даже может убедить вас, что это  не он пытается навязать вам свое задание, а вы ему. Происходит подобное обвинение  чаще всего публично. Ваш собеседник уверенно смотрит вам в глаза  и повторяет ваши же слова, только в совсем другом порядке. Вы, в силу возмущения, начинаете сбивчиво оправдываться, понимая, что и на самом деле предстаете перед всеми остальными виноватым, а от этого еще больше смущаетесь. Чтобы замять ситуацию, вы соглашаетесь на навязанную вам работу, к немалому удовольствию манипулятора. Чтобы избежать проблем, записывайте  разговоры с таким коллегой —  буквально! Во многих мобильных телефонах  есть диктофоны неплохого качества, так что это не станет проблемой. Если же «шпионский» вариант вас не устраивает, беседуйте с манипулятором исключительно в присутствии свидетелей, способных в будущем подтвердить ваши слова. В следующий раз, когда он попытается подставить вас, просто приведите доказательства своей правоты и намекните, что«подбор» фактов на основе личных интересов ни к чему хорошему не приведет. Письмецо в конверте В некоторых случаях манипуляторы переходят к наиболее агрессивным  методам — запугиванию, шантажу, жалобам. То есть вы имеете дело с прямыми  угрозами, например, в случае отказа манипулятор грозится сообщить ложную информацию вашему начальству. Чтобы сохранить репутацию, не поддавайтесь с самого начала. Как  правило, при первом шантаже речь идет о блефе — реальных причин жаловаться на вас нет. А вот если вы поддадитесь, могут появиться  вполне реальные доказательства каких-либо служебных нарушений с вашей  стороны. Чтобы была возможность не бояться жалоб, открытых или анонимных, позаботьтесь о своей репутации. Поверьте, если нарушений нет, никакие  угрозы вам не страшны. Все поймут, что речь идет о клевете, а клевету  никто не примет во внимание. Вполне нормально помочь коллеге, с которым у вас дружеские  отношения, — такова особенность  нашей культуры. Но если вы чувствуете, что вас принуждают помочь против вашего желания, лучше откажитесь, как  бы сложно это ни было. Иначе вы рискуете попасть в зависимость, которая  отнимет у вас гораздо больше сил.