Теории управления человеком

     В 1959 году под его руководством были проведены исследования по установлению различий в факторах, которые ведут  к удовлетворенности или

     неудовлетворенности работой. На основании ответов 200 инженеров и бухгалтеров, Герцберг сделал вывод о том, что удовлетворение потребностей не усиливает мотивацию к труду. Им была сформулирована двухфакторная модель мотивации.

     Герцберг  установил, что удовлетворенность человека своими действиями и неудовлетворенность ими, являются двумя полюсами, между которыми находятся состояние и настроение человека. В зависимости от мотивирования человека его настроение меняется, приближаясь к одному из полюсов.

     Как установил Герцберг, на удовлетворенность работой оказывают влияние две группы факторов:

     1. Гигиенические факторы, которые  некоторые авторы называют факторами «здоровья»: зарплата, безопасность на рабочем месте, а также условия труда - освещенность, шум, воздух и т.п., отношения с коллегами и подчиненными, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны руководителя, статус.

     2. Мотивирующие факторы, которые  сам Герцберг назвал «удовлетворяющими» (это название не получило широкого распространения). К этой группе относятся такие потребности или факторы, как достижение цели, признание, ответственность, продвижение по службе, работа сама по себе, возможность роста. Эти потребности связаны с характером и сущностью работы.

     Концепция мотивации во многом сходна с теорией потребностей Маслоу.

     Гигиенические факторы Герцберга соответствуют  физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности  в будущем по Маслоу, а его мотивирующие факторы - потребности высших уровней  по Маслоу. Однако их взгляды расходятся относительно гигиенических факторов. Маслоу рассматривал гигиенические факторы в качестве сил, влияющих на поведение человека, стремящегося удовлетворить свои физиологические потребности. Герцберг же считал, что гигиенические факторы не оказывают заметного влияния на поведение человека, особенно когда они удовлетворены. Работник начинает обращать на них внимание в случае, если они отклоняются от привычного для работника уровня.

     Герцберг  также делает вывод о том, что  заработная плата не является мотивирующим фактором. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов.

     На  практике выводы Герцберга привели  к созданию программ «обогащения» труда, в которых давался подробный перечень гигиенических, и особенно мотивирующих факторов, и предлагалось сотрудникам самим определить наиболее предпочтительные для них факторы.

     Несмотря  на то, что основные положения теории Герцберга нашли широкое применение, в его адрес раздавались и критические замечания. Отдельные авторы указывали на то, что один и тот же фактор может вызвать удовлетворение работой у одного человека и неудовлетворение у другого, и наоборот. Отсюда делался вывод: что может мотивировать одного человека, не может мотивировать другого, то есть мотивировать разных людей будут разные факторы. Критики теории Герцберга также отмечали, что мотивация носит вероятный характер и во многом зависит от сложившейся ситуации. Факторы, мотивирующие человека в одной ситуации, могут не оказать на него никакого воздействия в другой ситуации. Теория Герцберга не учитывала влияния многих переменных величин на ситуацию [15, с.66].

     Впоследствии  ученые пришли к выводу, что для  объяснения механизма мотивации  необходимо учитывать разнообразные  поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих критериев заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и какой вид поведения он выбирает. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2. Применение современных теорий управления человеком на

     предприятии ЗАО «Курский хлебокомбинат» 

     2.1 Характеристика предприятия ЗАО «Курский хлебокомбинат» 

     ЗАО «Курский хлебокомбинат» (далее хлебокомбинат), хлебокомбинат является самостоятельным субъектом. Является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ, Хлебокомбинат имеет самостоятельный баланс, свой фирменный бланк, печать с полным наименованием, необходимые штампы, действует на   принципах хозяйственного расчета.

     Главной задачей хлебокомбината является выполнение плана по реализации хлеба и хлебобулочных изделий. В этих целях хлебокомбинат заключает договора с предприятиями торговли. Имущество принадлежит хлебокомбинату на праве полного хозяйственного ведения. В состав имущества хлебокомбината входят основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе. Переданное хлебокомбинату в полное хозяйственное ведение имущество включая дивиденды за счет прибыли образуют уставной и специальный фонды.

     В целях повышения заинтересованности членов трудового коллектива хлебокомбината в процессе своего развития и создания новых основных фондов, 10% прибыли остается в распоряжении завода после обязательных платежей бюджету.

     Продажа продукции происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность  отобрать выложенные на рабочем месте  продовольственные товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей, взвешиванию и упаковке. Метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам.

     Для нормального функционирования комбината проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся коньюктуры рынка. Это позволяет сделать комбинат устойчивым – прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие.  
 

2.2 Проблемы формирования системы управления персоналом 

      Среди комплекса многообразных проблем  по формированию и управлению персоналом на исследуемом предприятии – ЗАО «Курский хлебокомбинат» в настоящей работе целесообразно остановиться на следующих, имеющих на наш взгляд, принципиальное значение для кадровой политики предприятия.

      1. Управление деловой карьерой.

      Значение  профессионального и должностного роста  в структуре управления персоналом трудно переоценить. Это, очевидно один из основных, наряду с материальным вознаграждением, мотивационных факторов, определяющих отношение работников к труду. Осознание невозможности добиться повышения  при помощи высоких результатов в производственной деятельности однозначно отрицательно влияет на качество и производительность труда.

      Кроме того, правильная и обоснованная ротация  персонала (здесь это означает движение по служебной лестнице) создает в  коллективе обстановку здоровой конкуренции и, одновременно, уверенности в закономерности и справедливости кадровых решений администрации.

      На  ЗАО «Курский хлебокомбинат» действует  система должностной ротации на основе периодической переаттестации кадров всех уровней.

      Для рабочих специальностей 2-3 раза в  год проводится разрядная тарификация. Эта система осталась от советских времен и не является в настоящее время определяющей. На заводе практикуется (частично) выборный характер среднего управленческого звена (бригадиров, помощников мастеров и мастеров). В условиях внедрения контрактной системы найма это находит все большее применение.

      В отношении ИТР проводится ежегодная  переаттестация и зачисление в резерв управления.

      2. Работа с кадровым резервом.

      По  результатам переаттестации в кадровый резерв ежегодно зачисляются до 5% ИТР. Формирования персонала управления на 90% осуществляется за счет  кадрового резерва.

      Среди значительной части кадрового резерва  наблюдается определенное повышение уровня заинтересованности в результатах производственной деятельности.

      В условиях проводимой предприятием широкомасштабной кампании по переподготовке кадров кадровый резерв занимает особое место. Доля ИТР, зачисленных в кадровый резерв, в структуре переподготовки персонала составляет более 60 %.

      3. Методы подбора кадров.

      При подборе кадров основными являются следующие методы и оценки:

      - профессиональный уровень,

      - уровень образования,

      - характер профессиональной подготовки,

      - отношений к труду,

      - заинтересованность в работе на конкретном предприятии,

      - профессиональный опыт,

      - частота перемен места работы,

      - готовность осваивать новые специальности,

      - квалификация,

      - состояние здоровья,

      - психологическая устойчивость,

      - семейное положение,

      - место жительства.

      При приеме на работу на ЗАО «Курский хлебокомбинат» проводится собеседование с психологом и психологическое тестирование.

      Несмотря  на кажущийся избыток трудовых ресурсов и наличие высокого уровня безработицы в регионе, предприятие испытывает  определенные трудности с подбором кадров.  
 

2.3 Рекомендации по формированию трудового коллектива на основе

современных теорий управления 

      Интерес представляет динамика расходов на персонал, изменения структуры расходов и другие аспекты, характерные для управления персоналом в рыночных условиях. Рассмотрим данный вопрос на примере ЗАО «Курский хлебокомбинат»

      Результаты  обработки и обобщения данных о расходах на персонал в ОАО за период с 2002 по 2009 г. представлены в таблице 1 (Прилдожение 1).

      Анализ  произведен по следующим статьям:

      - расходы на зарплату;

      - расходы на обучение персонала;

      - расходы на охрану и улучшений условий труда;

      - расходы на социальную сферу;

      - расходы на материальную помощь.

      Одним из показателей, определяющих расходы  на зарплату, является        численность персонала.

      Объяснение  этого факта следует из материалов, где отмечено изменение качественного состава персонала вследствие перехода на новые технологии. В результате все большую долю в трудоемкости производства составляет высококвалифицированный, а следовательно и более дорогой, труд. Анализ позволяет сделать вывод, что между ростом расходов на персонал и увеличением объема реализованной продукции есть хорошо просматривающаяся корреляционная зависимость: инвестирование развития персонала ведет к повышению эффективности предприятия.

      Вместе  с тем использование высококвалифицированного персонала позволило сократить численность работников. Это является отражением изложенных выше методов и реализованной на предприятии стратегической линии в управлении персоналом: повышение качества продукции за счет внедрения новых технологий и применения высококвалифицированного труда.

      Доля  зарплаты в расходах уменьшилась с 0,9 - 0,94 до 0,75 - 0,77, что соответствует общей тенденции в развитых странах, где  она составляет 0,5 - 0,7. В то же время средняя зарплата по отношению к 2002 г. повысилась на 12% . Однако из-за сокращения численности персонала фонд заработной платы уменьшился на 15%. Размер материальной помощи вырос на 24%, увеличились расходы на социальную сферу, на обучение персонала, на улучшение условий и охрану труда.

      Премирование  производится при условии выполнения плана производства и реализации продукции, а также в зависимости от качества труда, определяемого путем расчета коэффициента качества труда. Максимальный размер премии работников производственно-промышленной группы может устанавливаться до 55% от их дополнительного оклада. Для каждого подразделения определены показатели по категориям работников и видам работ, при выполнении которых производится премирование. Для начальников цехов, участков, старших мастеров и мастеров, например, премии начисляются за выполнение следующих показателей:

      - соблюдение плановой себестоимости товарной продукции;