Теоритические основы системы развития персонала

Личные потребности работников при определении состава социального  пакета также не учитываются, т.к. исследования мотивационной направленности сотрудников  в компании не проводятся.

Используемые  в компании отдельные виды морального стимулирования (ведомственные награды, занесение на стенды "Лучшие сотрудники компании", конкурсы и др.) не систематизированы и не регламентированы. Кроме того, линейка моральных стимулов недостаточно развернута (практически не используется корпоративная газета, радио, благодарности Высшего руководства).

 

Ставка  на человеческий фактор в реализации стратегических целей ОАО «РЖД»  предусматривает подготовку современных  управленцев всех уровней из числа  молодых специалистов. Это магистральное направление развития кадрового ресурса компании дает мультипликативный эффект, многократно усиливающий последующие результаты проводимых организационных мероприятий. Вместе с тем в практике управления персоналом ОАО «РЖД» накопилось немало проблем, связанных с развитием кадрового потенциала компании.

     В  настоящее время существует дефицит  перспективных молодых сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Требует развития управленческая компетентность работников, впервые назначаемых на руководящие должности. Отмечается также низкая мотивация управленцев различного уровня, что блокирует их активное участие в проводимых реформах и выступает тормозом инновационного развития системы управления.

     На  железнодорожном транспорте необходима  активизация трудовой мотивации  персонала, так как его специфика  определяет большое значение  человеческого фактора.

     Повышение  эффективности мотивационных механизмов  на железнодорожном транспорте  затруднено в силу особенностей  организации  отраслевой экономики:

жесткая централизация  финансовых ресурсов;

низкая самостоятельность  линейных предприятий;

«котловой» принцип формирования и распределения ресурсов.

     Слабая  эффективность системы мотивации   приводит к снижению привлекательности   отраслевых рабочих мест и  размыванию кадрового ядра отрасли.

     Так,  по оценкам специалистов, привлекательность  предприятий отрасли для рабочей силы на региональных рынках труда в период с 2005 по 2006 г. снизилась. По данным отраслевых социологических опросов происходит устойчивое снижение такого фактора, удерживающего на работе, как: «сейчас такое время, что нужно держаться за любую работу». Если в 2005 г. его назвали 26-33 % работников на дорогах, то в 2006 г. уже только 20 %. При развитии этой тенденции в ряде регионов (особенно промышленно развитых) могут возникнуть сложности с привлечением рабочей силы на предприятия железнодорожного транспорта.

     Сворачивание  программ строительства жилья  снижает  привлекательность отраслевых  рабочих мест.

     Уровень  оплаты части рабочих мест  массовых профессий не компенсирует  плохих условий  труда, что  создает предпосылки к кадровому дефициту по ряду специальностей.

     В  настоящее время началось изменение   структуры управления на железнодорожном   транспорте и реализуется трехуровневая   структура, где будет четко  определена цепочка: рабочее место  – предприятие  – ОАО «РЖД»,  что предполагает различные и в то же время общие для всех программы мотивирования.

     Осуществление  взаимодействия и сотрудничества  работников на всех трех уровнях  новой системы  управления  на железнодорожном транспорте  есть предпосылка создания профессионально сформированного мотивационного комплекса для каждой категории работников. В нем предполагается использовать наряду с традиционными и такие новые меры, как изменение поведения работников через переживание реальных успехов компании, корпоративной культуры, выражающей ценности и нормы отрасли, предприятия, коллектива.

     Основными  демотивирующими факторами на  железнодорожном  транспорте  являются:

Низкая оплата труда

Отсутствие  признания результатов труда  со стороны руководства;

Отсутствие  возможности профессионального роста;

Старение знаний;

Рутинные задачи;

Несовпадение  личного карьерного плана и корпоративных  возможностей;

Отсутствие  стабильности и защищенности;

Несовпадение  социальной роли и статуса позиции;

Несовпадение  корпоративной и личной культуры и этики;

Формальный (недемократичный) стиль руководства.

     Таким  образом, мотивация – это осознаваемая  потребность субъекта в достижении  определенных благ, желательных  условий деятельности. В соответствии  с основными группами потребностей  можно выделить несколько групп мотивов:

Мотивы, формирующиеся  на основе материального существования (оплата труда);

Мотивы, формирующиеся  на основе потребностей социального  существования: социальный статус, престиж  труда, возможность профессионального  развития и продвижения по карьерной лестнице;

Мотивы, формирующиеся  на основе духовного и интеллектуального  развития: возможность самореализации человека;

Группа мотивов, которая связана не с удовлетворением  потребностей, а с опасением потерять имеющиеся возможности их удовлетворения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Пути оптимизации системы развития персонала.

3.1. Перспективное  решение проблем системы развития персонала на опыте ОАО РЖД.

Переход к рыночной системе экономики повлек за собой  изменения в ведении кадровой политики. Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналом есть залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

Невозможно  произвести совершенствование организации  труда и производства без хорошей  материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.

Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме  отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия – кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

Всякое совершенствование  системы управления персоналом имеет  своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить  у работников искренний интерес  и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер, и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка  и внедрение новых методов  управления персоналом должна происходить  поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому  работнику. Очень важно соответствовать  духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Совершенствование нормативной базы

Реализация  стратегии развития кадрового потенциала. Для повышения эффективности процессов управления

Переподготовки и повышения квалификации руководителей и специалистов аппарата управления, филиалов и структурных подразделений.

Программа развития корпоративной системы непрерывного обучения персонала.

Подбор и  расстановка руководящих кадров

Высокое качество и эффективность работы любого подразделения  могут быть обеспечены только при правильном подборе и расстановке руководителей и специалистов.

Развитие персонала

В настоящее  время система организационной структуры управления Компанией претерпевает коренные изменения. К знаниям, умениям и навыкам персонала в новых условиях предъявляются повышенные требования.

Достижение  уставных целей ОАО "РЖД", реализация Стратегии развития Холдинга, повышение конкурентоспособности, рост доходности в современных условиях обеспечиваются за счет внедрения новых услуг и повышения их качества, снижения себестоимости производственных процессов, лучшей организации труда. Решающим фактором является подготовленность работников Компании к решению таких задач. Инновационное развитие требует последовательного развития человеческих ресурсов, а также задействования профессионального и творческого, инновационного потенциала работников, обладающих высоким уровнем управленческих, профессиональных компетенций и фи­нансово-экономическими знаниями, заинтересованных в постоянном повышении своих знаний и умений.

В 2010 г. более 72 тыс. руководителей и специалистов Компании прошли переподготовку и повышение квалификации. Основные направления этой подготовки:

переподготовка  перспективных руководителей в  зарубежных и отечественных бизнесшколах по программам МВА.

изучение передового опыта в ведущих зарубежных железнодорожных и логистических компаниях мира.

В соответствии с Планом мероприятий по обеспечению высококвалифицированными специалистами международной деятельности ОАО "РЖД" в Германии проведено обучение двух групп молодых перспективных руководителей и специалистов по специальной программе "Менеджмент международных связей" и по программе "Практика организации работы с зарубежными партнерами по международным стандартам".

Продолжает  развиваться система дистанционного обучения. Основными провайдерами данной услуги на сегодня являются ПГУПС и МИИТ. Всего прошли повышение квалификации в формате модульных видеоклассов, вебинаров и дистанционного обучения более 9,5 тыс. чел.

На сегодняшний  день созданная система обучения и развития персонала в целом обеспечивает выполнение задач по укомплектованию железных дорог, дирекций и структурных подразделений квалифицированными руководителями, специалистами и рабочими кадрами на выполняемый объем работы. Однако скорость изменений во внутренней и во внешней среде Компании нарастает, в завершающую фазу вступает ее реформирование в холдинг.

С учетом этих изменений уже сегодня активно изменятся совершенствование системы обучения в Компании, причем комплексно для всех категорий персонала. Прежде всего, повышается экономическая эффективность и потребности работников в обучении, создании среды в компании, стимулирующей к получению новых знаний и саморазвитию работников, а также более широком использовании современных технологий обучения ("обучение действием", тренинги, бизнес-кейсы, деловые игры, дистанционное обучение и т. п.).

Для эффективного функционирования любой организация необходима правильно построенная технология управления персоналом, которая включает в себя подбор кадров, методы их стимулирования к работе, организации их профессионального и личностного роста, а также комплекс карающих мер. Разработкой данной системы занимаются сотрудники кадровых служб или приглашенные специалисты. Цель этих мероприятий заключается в том, что бы повысить уровень заинтересованности персонала в собственной деятельности и повышение их результатов на благо компании.

 

Формирование системы управления персоналом можно разделить условно на 3 блока: организация штата сотрудников, их развитие и рациональное использование человеческого ресурса. Первая группа вопросов, разработкой решений которых занимается технология управления персоналом, включает в себя планирование потребностей в сотрудниках, их наем, оценку, отбор и выявление конкурентных преимуществ персонала. Развитие сотрудников происходит за счет их периодического обучения, курсов повышения квалификации, тренингов личностного и профессионального роста. К третьей группе относятся меры по организации труда. Это планирование рабочего времени персонала, отпусков, составление рабочих графиков, фиксирование времени работы каждым сотрудником, соблюдение прав и контроль над исполнением обязанностей.