Теоритические основы системы развития персонала

 

На крупных  предприятиях технология управления персоналом осуществляется несколькими специализированными  отделами, которые делятся в зависимости  от того, какую группу функций исполняют. Помимо этого обязательно существует контролирующий орган, следящий за законностью действий со стороны руководства относительно своих подчиненных, так и наоборот. Обычно, этим занимаются профсоюзы, членами которых сотрудники могут стать и самостоятельно. Можно сказать, что сущность управления персоналом предприятия заключается в рациональном использовании человеческого ресурса. Если компания небольшая, то реализаций этой задачи занимается отдел кадров, который берет на себя функции контролирующего органа.

Для того чтобы  технология управления персоналом была эффективной, руководство должно обеспечить людям, разрабатывающим ее, хорошую материальную, информационную, техническую базы. Эта потребность связана с тем, что в мире происходят постоянные изменения, которые становятся причиной возникновения новых требований к организации труда. Информационный и технический голод может привести к выработке неэффективных решений, которые будут для предприятия убыточными.

Для того чтобы  построить систему управления человеческими  ресурсами необходимо использовать 2 группы методов:

1. Характеризующие требования к созданию самой системы;

2. Определяющие направление развития всей системы управления сотрудниками.

К первой группе относят системный анализ, метод  декомпозиции, когда сложные элементы раскладываются на простые, метод структуризации целей. Во вторую группу входят метод последовательной подстановки, опытный метод, метод творческих совещаний и многое другое. Разработкой методологической базы могут заниматься как отдельные специалисты, так и сотрудники кадрового отдела.

Очень важно  при формировании системы управления, чтобы меры были последовательны, логически  связаны и объяснимы, не противоречили  существующему законодательству, являлись результатом анализа, совершенных  ошибок, как на данном предприятии, так и заимствованием опыта других организаций. Нужно помнить о том, что технология управления персоналом должна быть долгосрочной и полностью соответствовать целям и корпоративной политике компании.

 

 

3.2. Организация  и практика систем развития  персонала.

 

В линейной структуре управления персоналом ОАО РЖД наиболее эффективным и практичным методом системы развития персонала по статистике является: «метод наставничества»

Институт наставничества был широко распространен в нашей  стране еще в советское время; она очень популярна и в западных странах. Сегодня для многих организаций такой процесс как наставничество становится неотъемлемой частью корпоративной культуры. В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

- помогает новым  сотрудникам адаптироваться в  организации;

- содействует  их профессиональному развитию, карьерному росту;

- участвует  в оценке результатов их деятельности.

 

Наставник, с  одной стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с другой, - является ее представителем для сотрудника. Необходимость внедрения  системы наставничества особенно очевидна для быстрорастущих организаций. Однако, несмотря на то, что институт наставничества является практически бесплатным ресурсом, далеко не все компании используют его так же активно, как тренинги, стажировки и т. п. Зачастую это понятие ассоциируется преимущественно с процессом адаптации сотрудника в компании в первые три-шесть месяцев работы. В целях же дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот инструмент используется не так широко. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, именно эта составляющая наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном профессиональном развитии.

1. Наставник  развивает навыки управления, повышает свой статус в компании, завоевывает репутацию профессионала и доверие коллег, принимает участие в формировании профессиональной команды (это очень важно, поскольку эффективность всей команды зависит от эффективности работы каждого ее члена).

 2. Сотрудник получает своевременную помощь на этапе интеграции в компанию, поддержку в профессиональном и карьерном развитии.

 3. Компания стабилизирует численность коллектива (снижается текучесть кадров), формирует команду высококвалифицированных лояльных сотрудников.

 4. Служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества наставники задействованы практически во всех основных HR-процессах.

 При внедрении системы наставничества закономерно возникают вопросы: «Всем ли категориям сотрудников нужен наставник? Когда его помощь особенно важна?» Практика показывает, что наставник необходим, прежде всего, в следующих случаях:

 1) новичкам, пришедшим в слаженную команду, — им требуется не только доступ к информации и обучение новым навыкам, но и просто человеческая помощь и поддержка;

 2) сотрудникам, у которых есть большой потенциал для профессионального роста, - в перспективе они смогут привести команду к новым достижениям;

 

3) работникам  с низкой эффективностью труда — от этого зависит общая результативность работы всей команды.

 В тех же организациях, где ориентация на карьеру лежит в основе корпоративной философии, наставник нужен каждому члену команды!

Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня выше своего подопечного: такой «разрыв» обеспечивает результативное взаимодействие и эффективную передачу знаний. (Этому правилу не всегда удается следовать - но к этому надо стремиться.) Начиная с определенного должностного уровня, наставничество может (и должно) быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный рост самого наставника.

 Желательно, чтобы роль наставника выполнял «посторонний» сотрудник: практика показывает, что непосредственного руководителя скорее интересуют текущие результаты работы подчиненного, а не перспективы его развития или карьеры, да и субъективности в отношениях при этом больше. (Однако если отношения руководителя и подчиненного строятся на доверии и партнерстве, то такой вариант тоже возможен.)

 Хороший наставник должен отличаться целым рядом положительных качеств, в частности:

 - обладать высоким уровнем лояльности к компании, быть носителем ключевых ценностей корпоративной культуры;

- иметь системное  представление о работе своего  подразделения и компании в целом;

- обладать значительным  опытом в сфере своей профессиональной  деятельности;

- иметь желание  быть наставником, иначе наставничество  будет восприниматься как дополнительная  нагрузка, а это рано или поздно  скажется на качестве; что важно  - от наставника требуется искреннее стремление помогать подопечному, а не просто от случая к случаю оценивать результаты его работы;

- быть готовым  инвестировать свое время в  развитие другого человека (это  один из самых болезненных  вопросов: стать хорошим наставником невозможно, если стремление помогать не является для человека безусловной ценностью);

- быть способным  к конструктивной критике: главное  слово здесь — «конструктивная». (Когда наставник дает оценку  действий того или иного сотрудника, это не должно напоминать критический анализ - оценка в первую очередь должна содержать конкретные предложения по улучшению работы);

- проявлять  инициативу и регулярно предоставлять  обратную связь. Хороший наставник  -  всегда в курсе проблем  сотрудника. Если у подопечного  появляются проблемы в работе или взаимоотношениях, он не дожидается окончания года (когда на встрече по подведению итогов можно зафиксировать несделанное), а принимает меры немедленно, чтобы своевременно скорректировать действия сотрудника.

 Описание портрета идеального наставника может навести на мысль, что не все сотрудники соответствуют столь высоким критериям, даже если формально по должности они могут претендовать на роль наставника. Следовательно, возникают вопросы: «Все ли могут быть наставниками?» и «Где найти достойных кандидатов?». Точнее: что нужно сделать, чтобы воспитать из сотрудников хороших наставников? Скорее всего, универсальных ответов на эти вопросы нет: критерии отбора наставников, а также пути их развития зависят от особенностей корпоративной культуры конкретной компании, стиля управления, понимания руководством важности системы наставничества и множества других факторов.

 

Система наставничества

 

Важнейшими  вопросами для компании являются качество наставничества и добросовестное отношение наставников к своим обязанностям. Поэтому мы говорим о системе наставничества — комплексе мер, которые компания обязана предпринять, чтобы обеспечить качественную подготовку наставников и в определенной степени гарантировать эффективность их работы.

 В разных компаниях разрабатываются различные подходы к назначению и подготовке наставников. В организациях с давними традициями и развитой корпоративной культурой наставниками могут быть все сотрудники, начиная с определенного должностного уровня. В некоторых даже бытует мнение, что само по себе наличие традиций и культуры является достаточным условием для того, чтобы не проводить формального обучения наставников. В тех компаниях, которые впервые вводят систему наставничества, наставниками на первых порах могут становиться добровольцы и/или сотрудники, максимально отвечающие перечисленным выше критериям.

 В любом случае, наставничество — это не столько прирожденный дар, сколько мастерство, которое можно освоить. Значит, наставников нужно обучать:

 - на соответствующих тренингах (внутренних или внешних);

- на семинарах  по обмену опытом;

- во время  встреч наставников с их собственными  наставниками.

 

Естественно, процесс  наставничества должен быть организован  таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы). В этой связи важен вопрос: какое количество закрепленных за наставником сотрудников будет оптимальным? Практика показывает, что «в идеале» количество подопечных не должно быть больше пяти-шести.

 Не менее важно рассматривать взаимоотношения в паре «наставник - наставляемый» в динамике: своевременно оценивать их эффективность, заменять наставника в случае необходимости. Это может потребоваться по разным причинам:

 - сотрудник «догнал» наставника в карьерном росте;

- подопечный  или наставник перешел в другое  подразделение (уехал в другой  регион);

- наставник  уволился;

- обнаружилась  психологическая несовместимость  (в этом случае человек чаще  сам просит о замене наставника) и т. п.

 Безусловно, формирование культуры наставничества - процесс длительный; нужно определенное время, чтобы большинство сотрудников приняли новые ценности. На первых порах возможны негативные реакции - непонимание, недоверие, ирония...

 Процессы, сопровождаемые наставником

 В компаниях, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, наставник сопровождает ряд процессов, в которых принимает участие сотрудник: адаптация, управление эффективностью деятельности и обучение.

 

Адаптация. Каждый из нас когда-то оказывался в роли новичка, поэтому мы помним, как важно быстро войти в курс дела, как велика в первые дни работы потребность в получении нужной информации. Конечно, новый сотрудник получает необходимую информацию из многих источников – от рекрутера на этапе интервью, на ориентационной сессии от сотрудников отдела персонала, от секретаря, от руководителя подразделения... Задача наставника не в том, чтобы рассказать новичку о принятых в компании процедурах, познакомить с коллегами и т. д. Его роль в процессе адаптации гораздо сложнее и ответственнее – он должен:

 - помочь сотруднику понять и принять свой новый статус в организации;

- освоить новые  нормы поведения;

- ознакомиться  с корпоративными ценностями;

- помочь наладить  и поддерживать взаимоотношения с коллективом;

- помочь сотруднику  сформировать профессиональные  навыки, необходимые для выполнения  его функциональных обязанностей  и т. д.

 В обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, подведение итогов по его завершении и принятие решения о его прохождении. Для подведения итогов о прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и если нет, то почему. В компаниях, где принят более формализованный подход, наставник по итогам встречи заполняет специальную анкету. Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения испытательного срока - то есть получает первую формальную обратную связь.

 

Практика показывает, что сотрудники ждут обратной связи и разочаровываются, когда не получают ее. Если в компании нет института наставничества, либо наставники не оценивают прохождение испытательного срока, крайне важно, чтобы новичок все же получил обратную связь. Ее может предоставить ответственный сотрудник отдела персонала или (что лучше) непосредственный руководитель. В идеале обратную связь нужно предоставить в письменном виде, ну а если добавить еще и слова благодарности, для сотрудника они станут мощным «мотиватором» к дальнейшим успехам.