Теоритические основы системы развития персонала

 Управление эффективностью деятельности. Этот процесс включает в себя две составляющие: годовое планирование и оценку деятельности.

 1.    Годовое планирование (постановка целей и разработка плана развития). В компаниях, которые используют технологии управления по целям, каждый сотрудник в начале года должен определить индивидуальные цели и сформировать план развития на предстоящий год. Эти цели могут быть уточнены и скорректированы в середине года — во время процедуры промежуточной оценки деятельности. Обязанности наставника на этапе постановки целей:

 - обеспечить понимание сотрудником стоящих перед компанией и его подразделением задач;

- скорректировать  и утвердить его цели на  год;

- оценить компетенции  сотрудника;

- обсудить карьерные  возможности сотрудника;

- помочь разработать  индивидуальный план развития.

 

Наставник должен поощрять своего подопечного ставить  перед собой амбициозные и  в то же время реальные цели, а  также занимать проактивную позицию  при планировании своего развития

 2.     Оценка деятельности (промежуточная и итоговая). Обратная связь. Наставничество — это непрерывный процесс, поэтому хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости (а не один раз в конце года). Инициировать встречи может как сам сотрудник, так и его наставник, причем столько раз, сколько они сочтут нужным - здесь нет каких-либо ограничений. Кроме того, наставник дает неформальную спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает сотрудникам более четко и объективно оценить результаты своей работы, а при необходимости - вовремя исправить ошибки.

 В течение года наставник обязан провести, как минимум, две встречи в рамках процесса оценки деятельности (промежуточной и итоговой). На промежуточной (как правило, полугодовой) встрече наставник отмечает прогресс за прошедший период и корректирует план действий до конца года. Если в компании практикуется коллективное обсуждение оценки результатов деятельности сотрудника, наставник собирает информацию, опрашивая всех вовлеченных (включая сотрудников, для которых наставником является его наставляемый), а также готовит свои комментарии и аргументы, чтобы представлять и защищать своего подопечного на таких собраниях. На итоговой встрече с сотрудником наставник объявляет и аргументирует итоговую оценку, обсуждает его достижения, неудачи и области для развития, а также снимает возможные противоречия.

 Ясность целей и своевременная, конструктивная оценка успешности их достижения повышает заинтересованность людей в работе, эмоционально поддерживает и мотивирует их.

 

Обучение. Сотрудник  получает новые знания и навыки не только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе работы. Задачи наставника в этой области:

 - оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;

- отслеживать  его привлечение к различным  проектам (как клиентским, так и  внутренним);

- ходатайствовать  о привлечении сотрудника к  работе на разных участках  для получения разнообразного  опыта.

 В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль наставника заключается в определении потребности подопечного в обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и тренингах, а в случае необходимости — ходатайстве об этом перед руководителями подразделения и компании.

 Оценка эффективности работы наставников

 Для определения эффективности системы наставничества в целом и оценки работы конкретных наставников можно использовать различные виды опросов:

 1)     целенаправленные — для определения степени удовлетворенности системой наставничества и работой наставников в компании;

2)     более общие, в которые инкорпорированы  вопросы о наставничестве, например:

 - обзоры удовлетворенности и вовлеченности (для получения общей картины);

- «оценка 360 градусов» (для получения индивидуальной  информации по каждому наставнику).

 Объективно оценить эффективность работы наставника достаточно сложно. Формальными критериями оценки могут служить:

 - количество встреч наставника со своим подопечным;

- своевременность  заполнения оценочных форм и  т. п.

 В то же время формальные показатели мало что говорят о качестве работы наставника, поэтому для оценки эффективности оправданно использовать косвенные показатели, такие как:

 - успешность адаптации нового сотрудника в компании;

- эффективное  выполнение подопечным своих  профессиональных обязанностей;

- очевидный  профессиональный рост и развитие  сотрудника и т. п.

 Однако успехи подопечного не могут быть единственным критерием оценки, поскольку в работе наставника очень многое зависит, прежде всего, от самого сотрудника. Это как раз тот случай, когда нужно ценить не только результат, но и усилия по его достижению.

 Мотивация наставников

 Не следует забывать о том, что очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Особенно значимым это становится, когда мы говорим о наставничестве как системе, о формировании в компании «культуры наставничества». На первый взгляд самый простой способ (он практикуется в некоторых компаниях) - премирование: выплата денежного вознаграждения за каждого подшефного (например, по окончании испытательного срока). Однако при такой практике есть риск, что наставники будут увеличивать количество своих подопечных, снижая при этом качество работы с каждым из них. Для многих компаний, в силу сложившейся корпоративной культуры, подобный способ поощрения является неприемлемым.

 Опосредованным способом материального поощрения наставников может быть включение соответствующих измеряемых показателей в систему KPIs (ключевых показателей эффективности), выполнение которых, в свою очередь, влияет на размер заработной платы и/или бонуса. Но для компаний, специализирующихся на оказании профессиональных услуг, решающее значение все же имеет нематериальная мотивация:

 - внимание руководства к проблемам наставников;

- публичное  признание значимости работы  наставников для конкретного  подразделения и для компании  в целом;

- использование разнообразных внутрикорпоративных знаков отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (это могут быть значки, грамоты и т. п.).

 

 

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Одной из важнейших  проблем на современном этапе  развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. В развитии общественного производства и повышении его эффективности ведущая роль, наряду с научно-техническим прогрессом принадлежит трудовым ресурсам. Производство материальных благ не возможно без рабочей силы. Средства производства, насколько бы совершенны они не были, сами по себе не имеют никакой ценности и не могут дать какого-либо экономического эффекта. Только при наличии опытных рабочих и специалистов, обеспеченности производства трудовыми ресурсами можно добиться высоких экономических показателей, наиболее полного и производительного применения сложных машин и оборудования.

Сегодня рыночные отношения диктуют острую необходимость  совершенствования процессов развития персонала на предприятиях, прежде всего, как важнейшего конкурентного преимущества, увеличивающего их рыночный потенциал не только в рамках национальной экономики, но и на мировом рынке. На современном этапе в условиях, когда у конкурентов имеются примерно равные по уровню затратности ресурсы, а также методика конкурентной борьбы схожи, развитие персонала выступает, как возможность увеличить рентабельность функционирования за счет повышения его производительности труда.

Специалистам  нужно постоянно развивать свое профессиональное мышление, креативность, искать новые направления бизнеса, пути оптимизации производственных процессов во взаимосвязи с заказчиками.   

Деловая оценка качества персонала организации – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала  (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. Оценка эффективности основана на учете специфики труда служащих (управленцев) и особенностей проявления его результатов. Служащие – это работники, труд которых представляет собой ту или иную разновидность умственного труда. Содержание труда служащих существенно отличается от труда рабочих: ведь труд рабочих – преимущественно физический труд. Другое отличие труда служащих состоит в том, что его результаты трудно поддаются прямому количественному измерению. Причем результаты труда управленческого персонала часто становятся очевидными не сразу, а только по истечении определенного периода времени, иногда достаточно продолжительного. Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения сотрудников, их обучения и развития. Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Так же как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий. Собрав воедино группу высококвалифицированных специалистов по образованию, но не проведя оценку личностных и деловых качеств каждого в отдельности или оценку работы группы, руководитель может получить «трудный коллектив», как в психологическом, так и в производственном плане.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Афанасьев В.Г. Об эффективности социального управления [Текст] // В.Г Афанасьев - Вопросы философии. – 2009. - №7. – с. 60-69.
2. Валов  Д.В. Социальный менеджмент: [Текст] Учебник / под ред. Д.В.Валового. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», Академия труда и социальных отношений, 2010. – 392 с
3. Виханский О.С.   Менеджмент. [Текст]     О.С.  Виханский, А.И. Наумов - М.: Гардарика, 2010.- 528 с.
4. Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. [Текст] В.В.  Гончаров в 2-х т. - М.: МНИИПУ. - 2010. – 368 с.
5. Дрикер А.Я. Планирование развития коллективов. [Текст] А.Я. Дрикер– М.: Стройиздат, 2010. – 128 с.
6. Егоршин А.П. Управление персоналом. [Текст] А.П Егоршин.  – Н.Новгород: НИМБ, 2010. - 720 с.
7. Каверин С.Б.  Мотивация труда. [Текст]  С.Б.  Каверин - М.: Дело, 2010
8. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: [Текст] Учебник / под ред. Кибанова А.Я. – М.: Инфра - М, 2012. – 638 с.
9. Комарова Н.П. Мотивация труда и повышение эффективности работы [Текст] Н.П.  Комарова // Человек и труд. – 2009. – №10. – с. 90–92.
10. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: [Текст] Э.М. Коротков -  Учеб. Пособие. – М.: ДеКа, 2011. – 316 с.
11. Ладанов И.Д. Психология управления рыночными структурами [Текст]  И.Д.   Ладанов - М.: УЦ «Перспектива». 2009.
12. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. [Текст] Е.В.   Маслов - М.: ЛТД.- 2008.- 246 с
13. Никифорова А.А. Оплата за производительность труда [Текст] А.А.   Никифорова //Труд за рубежом. – 2011. – №3. – с. 51–65.
14. Румянцева З.П. Лекция. Эффективность менеджмента [Текст] З.П.  Румянцева // Российский экономический журнал. – 2010. – №4. – с. 59-71.
15. Самыгин С.И. Менеджмент персонала. [Текст] - С.И. Самыгин, Л.Д. Столяренко - Ростов-на-Дону,- 2011.- 380
16. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. [Текст] Э.Е.   Старобинский - М.: ЗАО "Бухгалтерский бюллетень" -2011.- 384 с.
17. Страхова О.А. Организация труда управленческого персонала [Текст] О.А. Страхова – СПб -  2009. - 45 с.
18. Тихомирова А.В. Оценка эффективности управления производством. [Текст] А.В.Тихомирова – М.: Экономика, 2009. – 103 с.
19. Токарский Б.Л. Формирование рынка рабочей силы в крупных промышленных центрах [Текст] Б.Л. Токарский СПб, 2011. – 129
20. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] В.В.Травин, В.А. Дятлов - М.: Дело, 2010 - М.:
21. Уткин Э.А. Курс менеджмента. [Текст] Э.А.   Уткин -  М.: Зерцало, 2010. - 340 с.
22. Уткин Э.А. Управление фирмой. [Текст] – Э.А. Уткин - М.: АКАЛИС, 2010. – 516 с.
23. Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социально-рыночных отношений. [Текст] /Под ред. Р. Марра, Г. Шмидта -  М.- 2009.- 468
24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. [Текст] С.В. Шекшня -  Уч.-практическое пособие. М., 2010. – 371 с
25. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]   В.И.  Шкатулла - М.: Норма.- 2011.- 440 с
26. Шкурко С.И. Стимулирование качества и эффективности производства [Текст] С.И.  Шкурко – М.: Мысль, 2010. – 269 с.
27. http://www.top-personal.ru/
28. http://www.hr-portal.ru/article/strategiya-upravleniya-personalom
29. http://enbv.narod.ru/text/Econom/maslov/str/04.html
30. http://hrm.ru/analiz-sistemy-upravlenija-personalom