Теория Х и Y в менеджменте

Теория  Х

В этой теории управление предполагает, что работники изначально ленивы и будут по возможности  избегать работы. Из-за этого работники  должны быть под пристальным наблюдением, для чего разрабатываются комплексные  системы контроля. Необходима иерархическая  структура с пониженной нормой управляемости на каждом уровне. Согласно этой теории, работники проявляют мало амбиции без привлекательной программы поощрения и избегают ответственности, если это возможно.

Менеджер по Теории X, как правило, считает, что  всё должно заканчиваться возложением  ответственности на кого-нибудь. Он считает, что все предполагаемые работники ищут выгоды для себя. Как правило, такие руководители полагают, что единственная цель заинтересованности сотрудников в работе — это деньги. В большинстве случаев они обвиняют в первую очередь человека, не ставя вопрос о том, что, может быть, винить надо систему, стратегию или отсутствие подготовки.

Более того, руководители Теории X не могут доверять ни одному сотруднику, и это постоянно всеми  средствами показывается вспомогательному персоналу. Менеджера Теории X можно  назвать препятствием производительности и моральному духу сотрудников.

Многие руководители (в 60-е годы), как правило, поддерживали Теорию X в том её аспекте, что  они довольно пессимистически оценивали  своих работников. Менеджер Теории X считает, что его сотрудники не хотят по-настоящему работать, что  они скорее будут избегать обязанностей и что работа менеджера заключается  в структурировании деятельности и  побуждении сотрудников. Результатом  такого мышления стало то, что руководители Теории X естественным образом принимают  более авторитарный стиль, основанный на угрозе наказания.

Один из серьезных  недостатков этого стиля управления — то, что он имеет гораздо больше шансов вызвать отрицательный эффект масштаба в больших предприятиях. Теория Y позволяет расширять бизнес при одновременном увеличении прибыли, поскольку заводские рабочие имеют свои собственные обязанности.

[править] Теория Y

Правление предполагает, что работники могут быть амбициозными, иметь внутренние стимулы, стремиться взять на себя больше ответственности и осуществлять самоконтроль и самоуправление, направлении. Считается, что сотрудники получают удовольствие от своих обязанностей, связанных как с умственным, так и физическим трудом. Считается также, что работники испытывают желание проявлять творческое и прогрессивное мышление в производстве, если представляется возможность. Существует шанс повысить производительность, предоставляя служащим свободу работать по мере своих возможностей, не увязая в правилах.

Менеджер Теории Y считает, что при благоприятных  условиях большинство людей хотят  работать хорошо и что у рабочей  силы есть резерв неиспользуемых творческих способностей. Они верят, что удовлетворение от хорошего выполнения своей работы является мощным стимулом само по себе. Менеджер Теории Y постарается устранить  препятствия, мешающие работникам полностью  реализовать себя.

Многие люди понимают Теорию Y как позитивный набор  предположений относительно работников. Внимательное прочтение «Человеческой  стороны предприятия» показывает, что  Макгрегор просто приводит доводы в пользу того, что руководители должен быть открыты для более позитивного взгляда и возможностей, которые он создает.

До своей кончины  в 1964 т. Мак-Грегор работал над теорией Z, в которой пытался соединить  запросы и стремления корпорации и отдельного человека. Эту незаконченную  работу продолжил Уильям Оучи (William Ouchi), который взял её в качестве названия своей книги, где постарался сформулировать уроки японского менеджмента. В теории организаций Z, предложенной Оучи, центральными положениями являются пожизненная занятость работников, забота о работниках, в том числе об их социальной жизни, решения, принимаемые на основе консенсуса, медленное карьерное продвижение, отличная передача информации, преданность компании и активная забота о достижении высокого качества. Если Мак-Грегор прожил бы дольше и сумел завершить теорию Z, возможно, он пришёл бы к варианту, содержащему аналогичные составляющие.

Уильям  Оучи и теория Z 
 
В 1974 г. Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Graduate School (аспирантура) of Business Стенфордского университета опубликовали статью "Made in America (under Japanese management)" ("Сделано в Америке (под руководством японцев)") в журнале Наrvard Business Review. Статья начиналась с констатации растущего разрыва производительности труда в японских и американских компаниях и следующего примера:

На сборочной  линии одной американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американок собирали транзисторные панели, производя  ряд стандартных операций. В Токио  на другом предприятии той же компании на таком же конвейере работало 35 японок, выполнявших те же операции. Единственным отличием этих линий была их различная производительность: японские работницы производили на 15% больше панелей, чем американки, находившиеся в 7000 миль от них.  
(Johnson and Ouchi, 1974, р. 61)

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, ибо он подтверждал их опасения относительно возможного снижения конкурентоспособности  американского производства. После Второй мировой воины американские производители стали считать самоочевидным свое явное превосходство над зарубежными конкурентами. Эра холодной войны заставила поверить их в то, что единственная угроза их безопасности была связана с коммунистическим блоком и, прежде всего, с Советским Союзом. А мысль о том, что поверженный ими противник, ставший стратегическим партнером Америки, может превзойти ее технически и даже экономически, была неприятна и казалась невероятной. Тем не менее, она соответствовала действительности. К 1990 г. годовой доход Японии на душу населения достиг $23 570, тогда как в Америке этот же показатель составил всего $21 653 (Oliver and Wilkinson, 1992, p. 4).

Джонсон и Оучи решили поведать американцам о еще более неприятных вещах. Читая эту книгу (Шелдрейк Дж. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А.Спивака. - СПб: Питер, 2001), вы могли убедиться в том, что Америка в течение едва ли не всего двадцатого столетия сохраняла первенство в сфере менеджмента. Американцы всегда находились в авангарде его развития, о каком бы из его этапов не шла речь: о научном менеджменте, массовом производстве или прикладной индустриальной психологии. Поэтому мысль о том, что японские менеджеры смогли превзойти американцев не только в Японии, но и в самих Соединенных Штатах, в семидесятые годы казалась едва ли не оскорбительной. Тем не менее, согласно Джонсону и Оучи, дело обстояло именно так. Вот что они писали:

На заводе корпорации Sony в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работало на линии сборки телевизоров с 17-и 19-дюймовым экраном, которая ничем не отличалась от аналогичной сборочной линии в самой Японии. Однако в данном случае сходство на этом нe заканчивалось: американские сборщики в Сан-Диего работал и с такой же производительностью, как и их коллеги в Токио. Более того, проведенное нами обследование 20 других японских компании, работающих в США, показало, что они в ряде случаев опережают американские компании, работающие в тех же отраслях. 
(Johnson and Ouclii, 1974, р. 61)

Джонсон и Оучи задались следующим вопросом: если японцам действительно удалось опередить американцев в сфере менеджмента, то каковы причины этого и чему американцы должны научиться у японцев? Авторы признавали, что некоторые элементы японской техники менеджмента используются и в США, более того, именно там они впервые и появились. Скажем, идеи Тейлора и других сторонников научного менеджмента стали известны в Японии еще до начала Первой мировой войны (см. главу 2). Peн пишет:

С американскими  идеями японцев, вероятно, познакомил Юкинори Хошнно (Hoshmo), директор японского банка Kojima Bank, посетивший Америку в 1911 г. Он познакомился с трудами Тейлора и получил разрешение на перевод его труда Principles of Scientific Management; японский перевод увидел свет в 1912 или 1913 г. Попав в плодородную почву, семя научного менеджмента быстро проросло и привело к подлинной управленческой революции, положившей конец эпохе всевластия предпринимателей. Ведущим специалистом, автором и консультантом в этой области был Иоиси Уено (Ueno), написавший в 1912 г. работу "On the Efficiency" ("Об эффективности"), в которой рассказывалось о работах Тейлора, Франка Джилбрета и С. Б. Томпсона. Идеи научного менеджмента стали проникать на страницы журналов, в образовательные программы и в практику менеджмента в Японии. Карл Барт посетил Японию в 1924 г., филиал же Общества Тейлора был создан в 1925 г.  
(Wren, 1994, р. 205)

Джонсон и Оучи считают, что определенные аспекты японского менеджмента "неразрывно связаны с японской культурой" и потому отсутствуют в Америке (Johnson and Ouchi, 1974, р. 62). Исследовав сходства и различия управленческих подходов, они выделили пять отличительных особенностей японского подхода к менеджменту, которые можно рассматривать в качестве объекта для переноса на другую почву:

1) Акцент на  движении информации и инициативы  снизу вверх;  
2) превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;  
3) использование среднего управленческого звена (миддл-менсджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;  
4) принятие решений па основе консенсуса; 

5) повышенное  внимание к благополучию сотрудников. 
(Johnson and Ouchi, 1974, р. 62)

Отнесение данных особенностей к специфике именно японского, а не американского или  западного менеджмента, представляется достаточно спорным. Столь же спорным  является и утверждение о том, что повышение производительности янонских компаний, работающих как в самой Японии, так и за ее пределами, обусловлено именно некоторыми пли всеми названными факторами. Тем не менее, работа Оучи вскоре переросла из анализа причин опережающего роста производительности труда в Японии в рассмотрение организации как места самоидентификации и как общественного явления.

В 1978 г. Оучи в соавторстве с Альфредом Йегером, также работавшим в Стенфордском университете, издал работу "Type Z Organization: Stability in the Midst of Mobility" ("Организация типа Z: стабильность в условиях мобильности"), появившуюся в журнале Academy ofManagement Review. Основываясь на положениях Вебсра (см. главу 6), Мэйо (см. главу 11), Хоуманса (см. главу 12) и Маслоу (см. главу 14), авторы занялись исследованием введенного Дюркгеймом понятия апомии. Они пишут:

Чтобы обеспечить социальную поддержку и  нормативные якоря, которые являются необходимым условием общественной жизни, общество традиционно опирается  на родственные, дружеские, церковные  связи. Как подчеркивал Мэйо, появление фабричной системы-производства и стремительные изменения в технологической сфере привели к высоким темпам урбанизации, а также к мобильности рабочей силы и к разделению труда. Для многих американцев эти силы ослабили общественные, семейные и церковные узы. Социологи указывают на это ослабление ассоциативных связей как на основную причину роста алкоголизма, преступности, количества разводов и других симптомов психического неблагополучия на социетальном уровне. При этом наиболее вероятной причиной ослабления семейных, церковных, соседских и дружеских связей представляется затмевание их появлением более перспективного источника связей производственной организации. Крупная производственная организация, являющаяся причиной урбанизации и сопутствующих ей зол, может стать и средством их разрешения. 
(Ouchi andJaeger, 1978, р. 305-306)

Разумеется, центральная  роль производственной организации  как места самоотождествления уже рассматривалась промышленными социологами и, прежде всего, Элтоном Мэйо и У. Ллойдом Уориером (см. главу 18). До конца семидесятых, времени, когда Оучи и Йегер писали свою работу, этот предмет не требовал каких-то дополнительных истолкований. Самые же современные исследователи, такие, как Шумахер (см. главу 17) и Бравермаи (см. главу 18), вполне обоснованно рассматривали крупную производственную организацию уже скорее как источник отчуждения и утраты самоидентификации, чем как "социальный зонтик, в тени которого люди могут жить свободно и счастливо", о котором пишут Оучи и Йегер. 
Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи и Йегер полагают, что успех японских компании объясняется следующими причинами:

Почти полным включением работника в производственную организацию, при котором начальство проявляет заботу о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистским (а не индивидуальным) подходом к  работе и ответственности; крайне высокой  степенью отождествления индивида с  компанией. Эти характеристики, во многом, являются результатом системы пожизненного найма, характерной для крупных  японских компаний. 
(Ouchi and Jaeger, 1978, р.306)

Японские компании, работающие в США, согласно Оучи и Йегеру, пытаются установить там такую же систему идентификации компании и работника, как и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и их неприязнь к любым проявлениям старомодного патернализма, факты свидетельствуют о том, что "им нравятся организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость" (Ouchi andJaeger, 1978, р. 307). Авторы допускают, что некоторые американские компании (такие, как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter &° Gamble) уже позаимствовали у своих японских конкурентов ряд элементов защищенности и идентификации. Это позволяет Оучи и Йегеру заявить, что для повой модели производственной организации характерно сочетание остаточных элементов обычной американской модели и элементов японских моделей. Этот гибрид они назвали "японско-американской смешанной формой", или "идеалом тина 7".0ни описывают его следующим образом: