Теорії мотивації що спираються на поняття потреб

Соціальні потреби: давати співробітникам роботу, що дозволяє їм спілкуватися; створювати на робочих місцях дух єдиної команди; проводити з підлеглими періодичні наради; створювати умови для соціальної активності членів організації поза її рамок.

Потреби в повазі: високо оцінювати і заохочувати досягнуті підлеглими результати; залучати підлеглих до формулювання цілей і вироблення рішень; делегувати підлеглим додаткові права і повноваження; просувати по службі та ін

Потреби в самовираженні: забезпечувати підлеглим можливості для навчання та розвитку, які дозволили б повністю використати їх потенціал; заохочувати і розвивати у них творчі здібності; давати важливу роботу, що вимагає повної віддачі.

Для того щоб наступний, більш високий рівень ієрархії потреб почав впливати на поведінку людини, не обов'язково задовольняти потребу більш низького рівня повністю. Таким чином, ієрархічні рівні не є дискретними сходинками. Наприклад, люди зазвичай починають шукати своє місце в певному співтоваристві задовго до того, як будуть забезпечені їхні потреби в безпеці або повністю задоволені їхні фізіологічні потреби.

Теорія Маслоу внесла винятковий внесок у розуміння того, що лежить в основі прагнення людей  до роботи. Керівники різних рангів стали розуміти, що мотивація людей  визначається широким спектром їх потреб. Для того щоб мотивувати конкретну людину, керівник повинен дати їй можливість задовольнити її найважливіші потреби за допомогою такого способу дій, який сприяє досягненню цілей всієї організації. Ще не так давно керівники могли мотивувати підлеглих майже тільки економічними стимулами, оскільки поведінка людей визначалася, в основному, їх потребами нижчих рівнів. Сьогодні ситуація змінилася. Завдяки більш високим заробіткам та соціальним благам, навіть люди, що знаходяться на нижчих щаблях ієрархічної драбини організації, стоять на відносно високих щаблях ієрархії Маслоу. Тому керівнику потрібно ретельно спостерігати за своїми підлеглими, щоб вирішити, які активні потреби рухають ними. Оскільки з часом ці потреби змінюються, то не можна розраховувати, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати увесь час.

Хоча теорія Маслоу і  дала досить корисний і повний опис мотивації, вона має свої слабкі сторони. Так як потреби по-різному проявляються в залежності від багатьох факторів, у тому числі від індивідуальних рис людини, то не завжди існує жорстка послідовність в ієрархії потреб в піраміді Маслоу. Задоволення будь-якої однієї потреби не призводить до автоматичного задіювання потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини. Тому, щоб ефективно мотивувати підлеглих, керівник повинен відчувати їхні індивідуальні потреби.

4. 2 Теорія потреб МакКлелланда.

Іншою моделлю мотивації, яка дала упор на потреби вищих  рівнів, була теорія МакКлелланда. Він  вважав, що певні типи людських потреб формуються протягом життя індивіда під впливом обставин, навчання і досвіду. До них він відніс потребу влади, успіху і причетності.

Потреба влади виражається  як бажання впливати на інших людей. У рамках ієрархічної структури  Маслоу потреба влади знаходиться десь між потребами в повазі і самовираженні. Люди з потребою до влади найчастіше себе проявляють як відверті й енергійні люди, що не бояться конфронтації і прагнуть відстоювати початкові позиції. Зазвичай вони хороші оратори і вимагають до себе уваги інших. Управління дуже часто залучає до себе людей з потребою влади, оскільки воно дає багато можливостей проявити і реалізувати її.

Потреба успіху також  знаходиться десь між потребою в  повазі і потребою в самовираженні. Вона проявляється у прагненні людини виконати складні завдання, досягти високих стандартів якості роботи, перевершити інших. Для неї важливо постійно отримувати результат. Наявність таких потреб впливає на активність і результативність працівників. Тому доцільно оцінювати рівень потреби досягнення успіху при просуванні працівників по службі або при входженні їх в організацію. Люди з високорозвиненою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність і хочуть, щоб досягнуті ними результати заохочувалися цілком конкретно. Щоб мотивувати таких працівників, необхідно ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику або можливістю невдачі, делегувати їм достатні повноваження для того щоб вирішити цю проблему, віддати або віддати ініціативу у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно заохочувати їх.

Мотивація на підставі потреби  в причетності схожа з мотивацією по Маслоу. Такі люди зацікавлені в  компанії знайомих, налагодженні дружніх  відносин, наданні допомоги іншим. Вони є хорошими «інтеграторами», вміють налагоджувати нормальні відносини в колективі, усувати конфлікти з клієнтами. Люди з розвинутою потребою причетності повинні забеспечуватись такою роботою, яка даватиме їм великі можливості соціального спілкування. Їх керівники повинні зберігати атмосферу, та не обмежувати міжособистісні стосунки і контакти.

4.3  Двофакторна теорія Герцберга.

У другій половині 50-х  років Фредерік Герцберг з співробітниками, розробив ще одну модель мотивації, заснованої на потребах. На підставі опитування працівників різних фірм він з'ясовував, коли вони відчувають задоволення від виконання службових обов'язків, а коли навпаки - працювати їм не хочеться. Герцберг прийшов до висновку, що мотивація до праці формується під впливом двох типів факторів - гігієнічних і мотивації.

Гігієнічні фактори  пов'язані з навколишнім середовищем, в якому здійснюється робота. До них відносяться: політика фірми  й адміністрації, умови роботи, зарплата, міжособистісні відносини з колегами, начальником, підлеглими, ступінь безпосереднього контролю за роботою.

Фактори мотивації пов'язані  з самим характером і сутністю роботи. До них відносяться: успіх, просування по службі, визнання і схвалення  результатів роботи, високий ступінь  відповідальності, можливості творчого та ділового зростання.

Згідно Герцбергу, при відсутності або недостатній присутності гігієнічних факторів у людини виникає незадоволення роботою. Однак, якщо вони достатні, то самі по собі не викликають задоволення роботою і не можуть мотивувати людину на що-небудь. На відміну від цього відсутність або неадекватність мотивації не приводить до незадоволеності роботою. Але їх наявність повною мірою викликають задоволення і мотивують працівників на підвищення ефективності діяльності.

Теорія Герцберга має багато спільного з теорією Маслоу. Гігієнічні фактори Герцберга відповідають фізіологічним потребам, потребам в безпеці і впевненості в майбутньому. Його мотивації порівнянні з потребами вищих рівнів Маслоу. Але в одному пункті ці дві теорії різко розходяться. Маслоу розглядав гігієнічні фактори, як щось, що викликає певну лінію поведінки. Якщо менеджер дає можливість задовольнити одну з таких потреб, то працівник у відповідь на це буде працювати краще. Герцберг же, навпаки, вважає, що працівник починає звертати увагу на гігієнічні фактори тільки коли визнає їх реалізацію неадекватною чи несправедливою. За Герцбергом, щоб домогтися мотивації, керівник повинен забезпечити наявність не тільки гігієнічних факторів, а й мотивуючих факторів.

4.4  Критика теорії Герцберга.

Хоча ця теорія ефективно  використовувалася в ряді організацій, на її адресу лунали і критичні зауваження. В основному вони були пов'язані  з методами досліджень. Дійсно, коли людей просять описати ситуації, коли їм бувало добре чи погано після виконання роботи, то вони інстинктивно пов'язують сприятливі ситуації з роллю своєї особистості та об'єктів, які вони контролюють, а несприятливі - з роллю інших людей і речей, які об'єктивно від опитуваних на залежать. Таким чином, результати, які отримав Герцберг, були, принаймні частково, результатом того, як він задавав питання.

Підсумовуючи результати огляду 31-го дослідження, присвяченого теорії Герцберга, Хаус і Вігдор зазначають: «Один і той же фактор може викликати задоволення роботою в однієї людини і незадоволення в іншої, і навпаки». Таким чином, і гігієнічні фактори, і мотивація можуть бути джерелом мотивації і залежить це від потреб конкретних людей. Оскільки у різних людей різні потреби, то і мотивувати різних людей будуть різні чинники.

Крім того, Герцберг припускав наявність сильної кореляції між задоволенням від роботи і продуктивністю праці. Як показують інші дослідження, така кореляція існує далеко не завжди. Хеллрігел і Слока відзначають в зв'язку з цим:

«Відсутність будь-якої однозначного взаємозв'язку між ставленням до роботи і продуктивністю праці можна проілюструвати на прикладі тих працівників, які дуже задоволені своєю роботою тому, що у них є широкі можливості для соціального спілкування з колегами, але мотивів для підвищення продуктивності праці практично немає. Іншими словами, підвищення продуктивності відноситься до розряду вторинних серед цілей, які переслідують такі працівники, приходячи на роботу. Посилення мотивуючих факторів не завжди призводить до підвищення продуктивності ».

Наприклад, людина може любити свою роботу тому, що вважає колег друзями  і, спілкуючись з ними, вона задовольняє свої соціальні потреби. Разом з тим, така людина може вважати балаканину з колегами більш важливою справою, ніж виконання дорученої їй роботи. Таким чином, незважаючи на високий ступінь задоволення роботою, продуктивність може виявитися низькою. В силу того, що соціальні потреби відіграють дуже важливу роль, введення таких мотивуючих чинників, як посилення відповідальності за доручену справу, може не надати мотивуючого впливу і не привести до зростання продуктивності. Це буде саме так, особливо в тому випадку, якщо інші працівники сприймуть зростання продуктивності праці даного працівника як порушення негласно встановлених норм виробітку.

Всі ці критичні зауваження ясно показують, що мотивацію треба сприймати як імовірнісний процес. Те, що мотивує дану людину в конкретній ситуації, може не надати ніякого впливу на неї в інший час або на іншу людину в аналогічній ситуації. Таким чином, хоча Герцберг і зробив важливий внесок у розуміння мотивації, його теорія не враховує багатьох змінних величин, що визначають ситуації, пов'язані з нею. Згодом дослідникам стало зрозуміло, що для того, щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесуальних теорій мотивації.

4.5 Теорія К. Альдерфера.

У 70-ті роки ХХ ст. Клейтон Альдерфер модифікував теорію Маслоу. Він виділив 3 групи потреб:

1. Потреби існування;

2. Потреби зв'язків, спрямованих на підтримку контактів, визнання, самоствердження, підтримки, групової безпеки;

3. Потреби особистого зростання, які проявляються в прагненні людини до визнання і самоствердження.

Як і Маслоу, Альдерфер розглядає потреби в рамках ієрархії, але вважає за можливе перехід їх від одного рівня до іншого в різних напрямках за принципом «фрустрація-регресія». Процес просування вгору по рівнях потреб називається процесом задоволення потреб, а вниз - процесом фрустрації, тобто невдачі в прагненні задовольнити потребу. Таким чином, при неможливості задовольнити потреби вищого рівня працівник знову повертається до нижчого і активізує свою діяльність тут.

Наявність двох напрямків  руху в задоволенні потреб створює  додаткові можливості для мотивування працівників в організації. Ця теорія відкриває для менеджерів перспективи пошуку ефективних форм мотивування, які можуть задовольнити нижні рівні потреб, якщо організація не дає можливості задовольнити потреби вищого рівня.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

Таким чином, змістовні  теорії мотивації, вивчаючи потреби  людини, виділяли ті, які мотивують  людину до певного типу поведінки. І саме поведінковий аспект був визначальним у цих теоріях. Оскільки змістовні теорії були першими в розвитку теорій мотивації, тому вони не розглядають численні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища, численні чинники що їх розглядає процесуальні теорії мотивації, і мають багато недоліків, але в свій час вони були революційними і приносили реальну користь. Змістовні теорії мотивації стали першими кроками на шляху до розуміння психологічних чинників що обумовлюють працьовитість робітників. Якщо керівник бажає домогтися успіху в оптимізації роботи установи він обов’язково повинен ознайомитися як зі змістовними, так і процесуальними теоріями мотивації.  Менеджери повинні будувати свою роботу так, щоб вона задовольняла потреби працівників, а значить, найбільш ефективно стимулювала їх поведінку. 
Список літератури:

 

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992.
2. Стадник В.В., Йохна М.А. Менеджмент: Посібник. – К.: Академвидав, 2003.
3. Осовська Г.В., Осовський О.А. Основи менеджменту:  навчальний посібник / К.: "Кондор", 2006.- 664 c.

4. Майкл Мескон Майкл Альберт Франклин Хедоури перевод с английского Загальна редакція та вступ доктора економічних наук Л.И.Євенко