Технология работы с персоналом организации

Тема 5. Технология работы с персоналом организации

Цели изучения темы – познакомиться с основными практическими технологиями работы с персоналом.

Задачи изучения темы:

1. Определить особенности наема, отбора и приема персонала как одного из видов технологий работы с персоналом.
2. Выявить закономерности подбора и расстановки кадров.
3. Изучить принципы деловой оценки персонала.
4. Познакомиться с механизмами адаптации персонала.
5. Выделить проблемы, связанные с высвобождением персонала и определить пути их решения.

5.1. Наем, отбор и прием персонала

Наем на работу – это комплекс мероприятий, направленных на привлечение  и отбор подходящих кандидатур на вакантные рабочие места в  конкретной организации, включает: все  этапы набора кадров, деловую оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности. Подбор и  деловая оценка работников составляют важный раздел системы работы с персоналом и должны производиться на научной основе. При этом учитываются следующие данные: личностный потенциал кандидата (сможет ли он решать поставленные перед организацией задачи), уровень его профессиональной подготовки, наличие производственного опыта и качеств работника, кадровые данные, профессионально-важные качества, индивидуально-психологические и личностные свойства, здоровье и работоспособность, уровень квалификации, служебная карьера, хобби, вредные привычки и недостатки, организация труда, социальные гарантии. Из этих показателей  определяются модели рабочих мест и решается проблема подбора персонала.

Кандидаты для найма на работу привлекаются из двух возможных источников набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак  не связанных с организацией). Среди источников найма на работу наиболее распространенными являются: стихийный индивидуальный поиск, объявления в газете, службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио, телевидению и др.

При найме на работу с претендентами проводится собеседование по самым разным вопросам.

Решение выносится с опорой на основные документы организации: философию  организации, правила внутреннего  распорядка, штатное расписание, положение  о подразделениях, трудовой договор  сотрудника, должностные инструкции, положение об оплате труда, положение о служебной и коммерческой тайне и др.

Наем на работу продолжается процедурой, которая называется отбором кандидатов на вакантную должность. Профессиональный отбор кадров в организации  представляет собой многоэтапную деятельность и включает: создание кадровой комиссии, формирование требований к рабочим местам, объявление о конкурсе в средствах массовой информации, оценка кандидатов на психическую устойчивость, комплексная оценка кандидатов и принятие решения. Для приема и оформления на работу необходим следующий перечень документов: листок по учету кадров, личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, рекомендательное письмо, копия документа об образовании, фотографии сотрудника и бизнес-план работы.

Отбор осуществляется из числа претендентов с помощью оценки их деловых качеств. Такая оценка проводится с использованием специальных методик. К таким  методикам можно относить: анализ анкетных данных, психологические тесты, оценочные деловые игры, квалификационное тестирование, проверка отзывов и собеседование. Непосредственно отбор кадров в организации осуществляется менеджерами по управлению персоналом. В функции менеджеров по управлению персоналом входят: выбор критериев отбора; утверждение критериев отбора, отборочная беседа, работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным, беседа по поводу принятия на работу, проведение тестирования и конечное решение при отборе. До сих пор решающее значение при приеме на работу имеет собеседование, к которому предварительно имеет смысл готовиться.

Кандидатуры, не прошедшие отбор  для приема на работу, могут быть зачислены в резерв персонала.

5.2. Подбор и расстановка персонала

Подбор и расстановка  персонала – это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам и рабочим местам. При этом учитывается принятая в организации система кооперации и разделения труда, а также характеристики работников (их способности, личностные и деловые качества), отвечающие требованиям выполняемой работы. Осуществляется на основании соблюдения принципов: 1) соответствия; 2) перспективности; 3) сменяемости. Данная технология работы с персоналом помогает решать для организации две основные цели:

1. формирование хорошо слаженного, действующего коллектива;

2. создание условий для профессионального  роста работников.

Подбор и расстановка персонала не должны быть стихийными мероприятиями, они опираются на важные документы организации: Философию организации, кадровую политику, Кодекс законов о труде, штатное расписание, должностные инструкции, положение об оплате и стимулировании труда и др. При подборе и расстановке кадров учитываются: модели служебной карьеры; результаты последней аттестации; информация, содержащаяся в контракте работника; пол, возраст и социальная активность работника; социально-психологическая совместимость с коллегами по работе.

Для сбора и анализа совокупности данных по работникам, на основании  которых решается вопрос об их подборе  и расстановке, используются специальные методы: профильный метод (который содержит каталог характеристик, предъявляемых к работнику; все характеристики разбиты на уровни) и тарифно-квалификационные справочники (с целью установления соответствия разряда вида труда и разряда квалификации работника).

5.3. Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала – это процесс установления соответствия между качественными характеристиками персонала и требованиями должности. Преследует несколько целей: 1) определение и самоопределение работников; 2) разработка программы развития работников; 3) усовершенствование системы оплаты труда и установление его величины.

Технологически деловая оценка персонала представляет собой сложный  комплекс мероприятий, который включает: конструирование методов деловой оценки, формирование оценочной комиссии, определение времени и места проведения процедуры деловой оценки, документирование результатов оценивания, организация консультирования по вопросам деловой оценки персонала и организация оценочных бесед с сотрудниками для получения более достоверной информации об оцениваемом работнике. Для получения объективной и достоверной информации используются различные специальные методы деловой оценки персонала:

• метод шкалирования (предполагает бальное определение значений показателей, которые, в свою очередь, характеризуют степень выраженности показателя);
• метод альтернативного ранжирования (в рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, суммарная оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов);
• метод анкет (оценщик, в качестве которого может выступать любой деловой партнер, отмечает соответствие между перечнем высказываний, который предлагается ему, и конкретным образом сотрудника);
• метод попарного сравнения (позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с другом);
• метод заданного распределения оценок (в соответствие с ним заранее задаются проценты распределения оцениваемых сотрудников по рейтингам);
• метод управления по целям (т.е. измерения результатов и эффективности труда работника, при котором устанавливается его вклад в достижение целей организации).

 Вся полнота ответственности  за мероприятие по деловой  оценке работника падает на линейного руководителя. Он дает собственное заключение по представленным комплексным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Далее руководитель отдает заключение в службу управления персоналом.

5.4. Адаптация персонала

Адаптация персонала тесно связана с социализацией личности. Социализация представляет собой процесс усвоения человеком самостоятельно и посредством целенаправленного воздействия определенной системы ценностей, социальных норм и образцов поведения, необходимых для становления личности. Благодаря социализации человек приобретает социальное положение (статус) в обществе. Социализация начинается с детства и продолжается всю жизнь, в частности, в период трудовой деятельности.

Важным составным элементом  социализации зрелой личности является трудовая адаптация, которая представляет собой приспособление работника к условиям пребывания в организации. Выделяют различные виды адаптаций:

• профессиональная (направлена на: приспособление ранее усвоенных знаний и умений к условиям реальной работы, дополнительное освоение профессиональных возможностей, формирование важных качеств работника и развитие положительной мотивации к труду);
• психофизиологическая (направлена на приспособление работника ко всем условиям, оказываемым различное психофизиологическое воздействие на него в процессе работы, а именно: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы, ритм труда, удобства рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, вибрация и др.);
• социально-психологическая (направлена на включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации либо с коллективом в целом, либо с кокой-то формальной или неформальной группой);
• организационно-административная адаптация (определяется как знакомство работника с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе. Кроме этого, должна сфомироваться подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера);
• экономическая адаптация (позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат);
• санитарно-гигиеническая адаптация (определяется как осваивание работника с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности).

Все выделенные виды адаптации тесно  взаимодействуют. Они направлены на реализацию следующих целей:

1) сократить расходы на нового  работника, который работает не эффективно и требует дополнительных затрат;

2) снижение озабоченности и неопределенности  у новых работников;

3) сокращение текучести рабочей  силы;

4) экономия времени руководителя  и сотрудников; 

5)развитие позитивного отношения  к работе, удовлетворенности к работе.

Успешность адаптации зависит  от ряда факторов:

• объективность деловой оценки персонала (при отборе, в процессе трудовой адаптации);
• отработанность организационного механизма управления процессом адаптации;
• престиж и привлекательность профессии;
• мотивационные установки сотрудников;
• наличие отработанной системы внедрения новшеств;
• гибкость системы обучения персонала;
• особенности социально-психологического климата коллектива;
• личностные свойства адаптируемого сотрудника и др.

Результатами процесса адаптации  являются объективные и субъективные показатели. К объективным относятся  показатели, которые характеризуют  эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников  в ее различных сферах и др. К  субъективным – удовлетворенность сотрудника работой в различных аспектах: отношение к профессии и квалификации; отношение с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствие; условия и тяжесть труда и др.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации  целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Для новых сотрудников процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

В целях адаптации с  новыми работниками могут проводиться  специальные курсы обучения и воспитания в форме лекционных и семинарских занятий в организации, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, выездной групповой тренинг. Программа адаптации делиться на общую  и специализированную программы. Общая программа затрагивает вопросы: общего представления об организации, оплаты труда в организации, дополнительных льгот, охраны труда и техники безопасности, отношения работников с профсоюзом и др. Специализированная программа затрагивает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением: функции подразделения, обязанности, ответственность и результаты деятельности подразделения.

5.5. Высвобождение персонала

Высвобождение персонала  – вид деятельности, предполагающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Осуществляет этот комплекс мероприятий служба управления персоналом. Следует различать понятия "высвобождение" и "увольнение". Увольнение обозначает прекращение трудового договора между администрацией и работником.