Технология разработки управленческих решений в сфере культуры (на примере администрации Центрального района города Новокузнецка)

Управленческие решения занимают центральное место в теории управления. Считая организацию инструментом управления, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления организацией зачастую обусловлена качеством таких решений. Интерес к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из выделения цели (или нескольких целей), планирования, организации, координации, мотивации, мотивирования, контроля и уточнения целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух частей управления: выработки и осуществления управленческих решений. Из всего вышенаписанного можно сделать вывод, что именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих промежуток между настоящим и будущим ожидаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие части целого, как проблемы, цели, альтернативы и решения.

Следовательно, управленческие решения абсолютно всегда связаны с изменениями в организации, где их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, ответственненый за последствия контролируемых или проводимых решений. Пределы компетенции, в рамках которой должностное лицо принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры. Но стоит отметить, что число привлекаемых к подготовке решения лиц, намного больше числа лиц, облеченных властью.

Управленческое решение – творческий акт, направленный на устранение проблем, которые возник в организации. Основные принципы технологии принятия решения разработаны специалистами.

Подготовка управленческих решений  в современных организациях нередко  отделена от функции их принятия и  предусматривает работу целого коллектива специалистов. В теории управления, как правило, управленческие решения  по важнейшим проблемам организации (фирмы) принимаются на высшем уровне. В акционерных обществах управленческие решения принимаются или на собраниях акционеров, или советом директоров. В обществах с ограниченной ответственностью принятие важнейших управленческих решений лежит на организаторе общества, в малых предприятиях управленческие решения принимает руководитель организации.

Однако в наши дни, где царствует рыночная экономика, руководитель, обычно, создает для управления организациями команду профессионалов осуществляющих работу путем принятия наилучших решений.

В организации существует определённое разделение труда: одни работники (руководители) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией принятых решений вышестоящими лицами.

В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

 

2. Процесс разработки и принятия управленческих решений.

Принятие решений зачастую называют процессом. Это происходит, во-первых, из-за того, что практически каждое управленческое решение определяет значительное число следующих за ним решений. С другой стороны, вмешательство реальной жизни приводит к тому, что обычно планируется одно решение, а реализовывается - совершенно другое. И, наконец, о принятии решений принято говорить, как о процессе, из-за его длительности, сложности и наличия целого ряда самостоятельных и независимых этапов.

В пределах рациональной модели можно выделить следующие этапы:

1. Диагностика проблемы.

А). Проблема - это ситуация, в которой  поставленные ранее цели не достигнуты. Т.е. при осуществлении контроля за достигнутыми результатами оказывается, что они значительно хуже ожидаемых, следовательно, требуется принять определенные меры по исправлению ситуации. Такой, относительно естественный способ управления называется управлением по рассогласованию. Управление по рассогласованию является эффективным лишь при чисто количественном, заранее хорошо предсказуемом развитии процесса;

Б). Проблема - это возникновение  потенциальной неиспользуемой возможности. Такое управление называется управлением с упреждением и предназначено для случаев качественного развития системы, как то: появления новых элементов, их свойств, связей и т.д. Однако, что как это обычно и бывает при появлении в процессе творческих моментов, такой подход не только сложнее, но и на порядок дороже.

Сказанное значит, что в самом начале процесса разработки и принятия решения, соотносясь с особенностями рассматриваемого объекта и его окружения, необходимо принять управленческое решение относительно того, что в конкретном случае мы понимаем под проблемой. Кроме того, из данных трактовок понятия "проблема" видно, что они базируются на формулировке целей, которую можно назвать начальным этапом процесса разработки и принятия решений.

Определение  проблемы достаточно сложно. При анализе большинства хозяйствующих объектов проступает настоящий клубок из них. Требуется найти изначальную проблему, которая привела ко всем остальным последствиям. Значит, основные меры по преодолению негативных явлений будут направлены именно на ее преодоление.

Из-за своей сложности, диагностика проблемы является процессом, состоящим из ряда этапов:

- осознание и установление  симптомов затруднений или имеющихся  возможностей (стоит учитывать, что под симптомом понимается степень проявления проблемы и ее последствий);

- выявление проблемы  в общем виде, или, другими словами, причин возникновения проблемы;

- сбор и анализ внутренней  и внешней информации, привлечение сторонних консультантов.

Одним из важнейших требований становится отбор только релевантной информации, т.е. данных, касающихся только конкретной проблемы. Мы видим, что чем меньше объем информации, тем, как правило, хуже качество решений. Однако, рост привлекаемой информации приводит к резкому подорожанию всего процесса разработки и принятия решений.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решений.

Управленческие решения  должны быть реалистичными и эффективными. Для того чтобы решение было реалистичным, надо, в свою очередь, сформулировать возможные ограничения. К ним могут относиться внутренние ресурсы фирмы (трудовые, денежные, технологические, профессиональные и т.д.), а также внешние ограничения (например, законы, последствия НТР, конкурентная ситуация на рынке сбыта товара и т.д.).

Для того чтобы оценить качество принимаемого решения, надо разработать систему критериев, по которым оно будет оцениваться. Такие критерии, с одной стороны, отражают имеющуюся систему целей, а с другой, - некоторые собственные характеристики решений.

3. Определение альтернатив.

Формирование набора различных решений выявленной проблемы является процессом в крайней степени сложным и креативным. Частичная формализация этого процесса может быть осуществлена с помощью различных модификаций методом мозгового штурма.

При формировании множества  альтернатив надо найти решение компромисса между полнотой этого набора, во-первых, и реальностью задачи, во-вторых. Естественно, чем ближе набор решений к своему наиболее полному варианту, тем больше вероятность нахождения глобального компромисса или приближения к нему. Однако сформировать все альтернативы в реальной ситуации невозможно не только из-за стоимости и ограничений по времени. Вследствие этого, чаще процесс формирования альтернатив заканчивают, как только найдены пара наиболее перспективных вариантов. Конечно, чем сложнее и дороже процесс их разработки, тем меньше их число, и, наоборот, чем ответственнее принимаемое решение - тем их больше.

Методы формирования идей решений в порядке возрастания  степени их новизны можно разбить  на:

Заимствование с адаптацией – уже готовое решение несколько корректируется с целью его большего соответствия ситуации. Отдельного внимания заслуживает то, сколько логических переходов или изменений было сделано при их доработке;

Аналогий, когда анализируется  решение из абсолютно другой сферы деятельности, где выявляются его основные принципы и на их основе проектируется решение в нужной области;

Качественно новые решения.

4. Оценка альтернатив.

Оценивание каждой из альтернатив осуществляется исходя из множества отобранных критериев. В некоторых ситуациях часть из них может иметь количественный, а часть – качественный характер.

5. Выбор альтернативы.

Для решений с четкой структурой методы выбора альтернатив  содержаться в "Исследовании операций". Главная и, наверное, самая распространенная проблема, возникающая при выборе таких управленческих решений – это огромное количество требований, предъявляемых к ним.

Основными способами  являются:

- свертка критериев,  т.е. построение на базе многих целей одной-единственной, фиктивной, например, с помощью каких-либо арифметических действий;

- определение тех вариантов, при которых улучшение одной из характеристик невозможно без ухудшения положения других.

На окончательный выбор  между альтернативами сильнейшее влияние  оказывает еще ряд таких количественно  трудно формализуемых факторов, как:

- имеющееся число вариантов решения и глубина их проработки;

- время использования готовящегося решения и его регулярность;

- содержание и важность связанных с ним решений;

- возможность активизации решения, если оно непопулярно.

Все предыдущие как формализуемые, так и не формализуемые критерии выбора исходили из интересов объекта управления. Однако, нам нельзя забывать о том, что у самого руководителя тоже есть свои интересы. Поэтому, иногда решающее значение на выбор варианта решения имеет то, какова степень собственной моральной и материальной удовлетворенности менеджера, связанной с этим решением.

6. Реализация и контроль выполнения решений.

Важное условие – признание коллективом. Для этого необходимо убеждать людей в правильности принятого решения. Опыт говорит, что если коллектив в какой-то мере участвовал в подготовке варианта, считает его своим собственным, сопротивление по ходу его реализации значительно снижается.

Затем начинается следующая  фаза рассматриваемого этапа – контроль  за ходом претворения в жизнь решения, другими словами установление обратной связи для изучения соответствия фактических результатов с планируемыми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Аналитическая  часть

 

1. Общая характеристика Центрального района

Создан в 1941 году, район планировался по радиально-кольцевому принципу. В состав входит поселок Абагур. В 1959 году присоединён Орджоникидзевский район (к северу от Абы). В1960 году часть территории передана в Куйбышевский район (Точилино). Состоит из исторических частей . Соцгород (с 1931) от вокзала к КМК , Левый берег (от вокзала к реке)- с 1959, Садгород. Верхняя колония (жилая с 1929 по 1959), Нижняя колония (с 1931) к северу от Абы- входили в Орджоникидзевский район.

 

Роль администрации Центрального района в системе государственных (муниципальных) органов власти

Администрация Центрального района представляет собой территориальный орган администрации города. Ее можно представить исполнителем распоряжений администрации г. Новокузнецка, главным распорядителем финансовых средств, которые она получает из местного бюджета, решает вопросы местного значения, связанные с развитием и обустройством района, контролирует деятельность предприятий, организаций и учреждений разных сфер деятельности, в том числе и культурной. Она составляет поквартальные, ежемесячные и ежегодные отчеты о проведенных мероприятиях, достижении поставленных задач, использовании бюджетных средств, которые, в свою очередь, отправляются администрации города.

 

Цель и задачи деятельности администрации Центрального района

Основная цель администрации Центрального района – решение вопросов местного значения.

Основные задачи – обеспечение выполнения функций и полномочий органов местного самоуправления, направленных на создание условий для жизнедеятельности населения.

 

Отдел культурно-массовой и спортивной работы

Сейчас, Центральный район имеет развитую и разветвленную сеть учреждений культуры и искусства с хорошей материальной базой и высоким уровнем подготовки специалистов.

Как орган управления культурой в городе, отдел решает вопросы обеспечения деятельности культурных учреждений по всем направлениям.

В компетенцию работников отдела культурно-массовой и спортивной работы входит выполнение сложных аналитических работ, подготовка управленческих решений в различных сферах деятельности, кураторская деятельность, подготовка и организация проводимых выставок, смотров, конкурсов, парадов и пр. от городского до всероссийского масштаба.