Типы и принципы принятия решения

Полезно будет также  знать выделение типов принятия решений в зависимости от сочетания таких психологических качеств, как продуктивность мышления и его критичность. Первое качество (обозначим буквой П) проявляется в способности построения гипотез, вариантов, нестандартных предложений и т. п. Второе качество (обозначим буквой К) обнаруживает себя в склонности к тщательной проверке предлагаемых проектов и гипотез. О людях с этим качеством говорят, что они ничего не принимают на веру и очень тщательно все взвешивают. «Семь раз отмерь, один раз отрежь», — это сказано именно о них. Различают:

— импульсивное решение, выражаемое формулой П > К, — т. е. процессы построения гипотез значительно преобладают над их проверкой;

—рискованное решение (П > К) — процессы построения гипотез доминируют над их проверкой, но это доминирование не является значительным;

—уравновешенное решение (П = К) — процессы построения гипотез уравновешиваются их проверкой;

— осторожное решение (П < К) — проверка гипотез в основном преобладает над процессами построения;

— инертное решение (11 < К) — контроль гипотез значительно преобладает над их построением.

Немаловажное значение для принятия решений имеет такое  качество, как решительность, то есть способность человека самостоятельно принимать ответственные решения и неуклонно реализовывать их в деятельности. Она особо заметно проявляется в сложных ситуациях, когда поступок связан с известным риском и необходимостью выбора из нескольких альтернатив. Решительность означает также способность смело брать на себя ответственность за принятое решение.

Люди, очевидно, хотели бы, чтобы принятые ими решения были оптимальны, эффективны. Но для реализации такого желания нужно, по меньшей мере, знать те факторы, которые влияют на процесс принятия решения. Их можно свести в четыре группы:

— информационные факторы, то есть объем информации об объекте действия, об исполнителях и условиях, в которых будет происходить действие;

—мотивационные факторы, то есть мотивы субъекта, принимающего решение, его интересы, установки и позиции;

— характерологические факторы, или черты характера субъекта, а в случае коллегиального решения — характер взаимоотношений в группе, принимающей решение;

— технологические факторы, обусловленные соблюдением определенных принципов и правил, технологических процедур, использованием имеющегося арсенала методов принятия решений.

Главное воздействие  на процесс принятия решений оказывает  то, на что человек в этом процессе ориентируется. В связи с этим выделяют и рассматривают четыре ценностные ориентации субъекта (отдельного человека, группы): на дело, на других, на вышестоящего руководителя, на себя.

1. Принципы принятия эффективных решений

С учетом рассмотренных  закономерностей можно сформулировать несколько принципов принятия эффективных решений.

Принцип системности. Многие предприятия работают вхолостую, испытывают стрессовые ситуации, финансовые потери, — это приводит к демотивации сотрудников. И все потому, что либо не были оптимальными принятые решения, либо решения были правильные, но их реализация натолкнулась на трудности из-за того, что было «забыто» нечто существенное. Принцип системности как раз и ориентирует на всесторонний учет значимых факторов.

Принцип стандартизации (стандартных управленческих ситуаций и решений). Суть его состоит в том, что большинство реальных управленческих ситуаций может быть сведено к набору так называемых стандартных или базовых. Процедуры выработки и реализации управленческих решений для стандартных ситуаций детально разработаны, а действия руководителя в этих случаях хорошо известны из практики.

В случае, если управленческая ситуация не укладывается целиком в  рамки стандартной, изучается возможность  ее расчленения на стандартную и нестандартную части. Для нестандартной части ситуации необходим специальный анализ с целью нахождения специального, особого для данного случая решения.

Принцип оптимальной  информированности. Рациональные управленческие решения достижимы только в том случае, когда им соответствует достаточная информационная база. Причем для каждого из управленческих уровней существует

оптимальный размер информационной базы, определяемый рядом факторов.

Принцип автоматизма  реализации управленческих решений. Он заключается в том, чтобы принятое руководителем «решение» автоматически (то есть обязательно, причем в максимально короткие сроки и в неискаженном виде) доводилось до требуемого уровня и становилось практическим руководством к действию.

Чтобы реализовать этот принцип, необходима система хорошо отлаженных и взаимоувязанных управленческих механизмов. Если такие механизмы отсутствуют или их совокупность недостаточна, то любое, даже самое хорошее решение, может остаться нереализованным или его выполнение неоправданно затягивается.

Принцип учета вероятных  последствий. Рациональное управленческое решение предполагает учет вероятных последствий его реализации.

Принцип свободы выбора. Если у человека или группы, принимающей решение, нет или недостаточно условий для выбора из множества возможных вариантов, то об эффективном решении остается только мечтать. Вышестоящий руководитель который связывает «по рукам и ногам» нижестоящего руководителя, не дает и шага сделать самостоятельно, не вправе рассчитывать на принятие им эффективных решений.

Принцип ответственности. Принимающий решения несет ответственность за результаты реализации принятого решения. Это в равной степени относится и к коллегиально принятому решению. Заметим, что решение человека о самом себе не связано с таким высоким чувством ответственности за судьбу лиц, зависящих от руководителя, как это характерно при принятии решений, непосредственно касающихся этих лиц (хотя и в индивидуальной деятельности решения действующего субъекта оказывают определенное влияние на судьбу окружающих лиц).

С сожалением приходится констатировать, что степень ответственности принимаемых решений в отечественном управлении до сих пор остается низкой. Поведение многих руководителей ориентировано на текущие задачи, при этом упускается из виду перспектива. «После нас хоть потоп» — эта фраза точно передает смысл традиционного стиля руководства.

Принцип соразмерности  нрав и ответственности. Наихудшие решения принимаются тогда, когда имеющий право принимать решения не несет за них ответственности и когда тот, на кого возложена ответственность, не имеет права решать.

Данный принцип предполагает оптимальное распределение обязанностей и ответственности между руководителем и исполнителем разного уровня, а именно: уровень ответственности и степень компетентности лица, принимающего решение, должны соответствовать содержанию и уровню его функциональных обязанностей.

Принцип творчества. Творчество в управлении не всегда высоко ценилось, но в настоящий момент это важная ценность, и, вероятно, его значение будет расти. Больше всего творческий подход требуется, когда принятым решениям не хватает эффективности и силы. Он необходим для уточнения проблем и поиска идей, выходяших за пределы обычных рамок, для того чтобы подвергнуть сгамяеняю базовые предположения,

Этот принцип представлен  в книге М. Вудкока и Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер». В процессе творческого решения проблем они выделяют и описывают пять стадий:

1) изучение проблемы; 2) выработка идей; 3) отсев примененных идей; 4) планирование нововведений; 5) обратная связь и анализ.

Принцип своевременности. Он ориентирует на выбор наилучшего момента для принятия решения. Решение не даст ожидаемого эффекта, .если оно преждевременно и, тем более, если оно запоздало. Напрашивается аналогия со стрельбой по движущейся машине. Преждевременный выстрел здесь столь же «результативен», как и выстрел, сделанный с опозданием.

Принцип единства единоначалия и коллегиальности.

Единоначалие и коллегиальность, на первый взгляд, исключают друг друга. Первое предполагает персональную ответственность за принятие решения и соответствующее право, второе — коллективную ответственность и право. Однако на самом деле они могут быть удачно совмещены. Скажем, руководитель при подготовке решения активно консультируется с подчиненными (коллегиальность) и с учетом их мнения принимает решение, принимая на себя всю полноту ответственности (единоначалие). Коллегиальность в данном случае выражается в неявной форме, хотя она может проявиться и более явно (например, при коллективном обсуждении альтернативных предложений).

Принцип соучастия. Он означает активное и непосредственное участие в принятии решения тех, кого оно касается. Нарушение этого принципа приводит к тому, что люди привыкают быть только исполнителями, считают, что участвовать в решении производственных проблем — не их дело. Такой подход формирует и закрепляет известный стереотип мышления: «Наше дело маленькое, пусть за нас начальство думает». У этого стереотипа есть подлинно трагическая сторона: работники могут выполнять работу, зная, что она ведет к ошибочным результатам.

3. Процесс принятия решений

Процесс принятия решений состоит из нескольких стадий и шагов. Рассмотрим эти шаги применительно к 1) общей технологии решения проблем; 2) общей процедуре принятия решений; 3) процедуре принятия групповых решений.

Как ни парадоксально  это выглядит, но любая процедура, применяемая при решении проблем, тем менее полезна, чем более четко ее придерживаться. При решении проблем вполне можно работать последовательно, и каждый шаг этой работы можно четко определить. Если не удается эффективно решать проблемы, вероятно, вы неправильно действуете на одной или нескольких из следующих стадий.

Шаг первый — настройка. Первым делом необходимо оценить, понять, распределить проблемы, выявив, какие конкретно трудности в них имеются.

Шаг второй — цели. Цель должна быть определена ясно и конкретно сформулирована, понятна для всех вовлеченных в работу еще до ее начала.

Шаг третий — критерий успеха. Полезно знать, как измерить удачность ваших действий. Иногда критерий их оценки может включаться в изложение целей. Если же этого не происходит, вам необходимо отыскать другие способы объективной оценки ваших действий.

Шаг четвертый — информация. До того, как будет найдено решение проблемы, ее необходимо глубоко понять. Для этого собирается необходимая информация. Как только она собрана, можно приступать к выполнению разных способов действия. Возможные альтернативы должны быть ясно определены для оценки их сильных и слабых сторон.

Шаг пятый — планирование. Стадия планирования начинается с принятия решения о том, что должно быть сделано. Сотрудники должны четко представить себе общий план и конкретные практические шаги, которые следует предпринять.

Шаг шестой—действия. На этом этапе начинается практическая работа по реализации плана.

Шаг седьмой — анализ действий для их улучшения. Люди учатся на результатах своих действий, оценивая характеристики успешной работы и пытаясь установить причины неудач. Без такой обратной связи мало шансов на изменения и развитие — вы будете просто ходить по кругу.

Состоящий из приведенных  семи шагов подход к решению проблем представляет собой орудие, приспособленное к гибкому применению. На любой стадии можно вернуться на несколько шагов, модифицировать образец так, чтобы он лучше соответствовал нашим личным методам работы и конкретной задаче, которую вы решаете.

Теперь обратимся к  самому процессу решения, который также осуществляется в несколько шагов.

Есть несколько подходов к операционализации принятия управленческого решения. Наиболее удачным нам кажется подход, представленный исследователями М. X. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури в книге «Менеджмент—наука управления» (М., 1991.3. 61). Они выделяют и описывают следующие шаги в процессе принятия управленческого решения:

1) постановка цели  решения;

2) установление критериев  решения;

3) разделение критериев;

4) выработка альтернатив;

5) сравнение альтернатив;

6) определение риска;

7) оценка риска;

8) принятие решения.

Возможны различные  решения. Есть решения тривиальные, которые человек принимает не задумываясь, они не связаны с  каким-либо риском или риск слишком мал, чтобы ломать над ним голову. Есть также решения импульсивные, отличающиеся высокой степенью риска, имеются и нетривиальные решения, которые принимаются человеком в результате выработки и сравнения различных альтернатив, определения и оценки риска, выбора оптимального варианта.

Операционализация касается, прежде всего, принятия нетривиальных решений. Она позволяет:

— осуществить принятие решений наиболее рациональным образом, не делать при этом ненужных, неоправданных  шагов;

— предусмотреть все факторы, значимые для принятия эффективного решения;

— осуществить контроль процесса принятия решений и внести в этот процесс по мере необходимости коррективы;

— уменьшить вероятность  ошибок;

— проанализировать и  оценить опыт принятия решений, сделать из этого конструктивные выводы по его совершенствованию;

— научить принятию эффективных  решений.

Процедура принятия групповых  решений несколько отличается от тех процедур, которые нами рассмотрены выше. Причем сама практика принятия групповых решений в разных странах имеет свои отличия. Выделяются две основные модели принятия групповых решений: европейская и японская.

Европейская модель представлена, в частности, в книге М. Вудкока  и Д. Френсиса «Раскрепощенный менеджер». В ней выделяются и рассматриваются следующие шаги или стадии: