Улучшение эффективности системы управления в организациях в условиях финансово экономического кризиса

     определение прогрессивности развития системы  управления персоналом организации, а также того или иного кадрового процесса;

     выявление "узких мест" и, наоборот, тех элементов существующей системы управления персоналом, которые способствуют (реально или потенциально) ее дальнейшему прогрессу;

     степень готовности коллектива к стратегическим изменениям и его адаптивные возможности.

     К наиболее часто используемым формальным оценочным методам относится анализ статистических данных. Как правило, такой анализ является первым этапом исследования системы управления трудом. На этом этапе производится выявление основных характеристик совокупной рабочей силы предприятия.

 

      В ходе анализа определяются:

 

     Для того чтобы методика исследования кадровых процессов в организации способствовала решению поставленных задач, необходимо в основу анализа заложить следующие основополагающие принципы:

     объективность;

     комплектность;

     системность;

     учет  стратегических целей предприятия;

     сравнение с внешней средой (конкурентами, отраслью);

     сравнение с предшествующей динамикой развития кадровых процессов в организации.

     Показателем степени эффективности использования сотрудников служит уровень издержек на персонал. К наиболее широко используемым в настоящее время показателям статистики относятся:

     общие издержки организации на рабочую  силу;

     доля  издержек на рабочую силу в объеме себестоимости производимой продукции.

     Классическим  показателем степени эффективности  системы управления персоналом является производительность труда работников. Постоянное поддержание высокой производительности - свидетельство соответствия системы стимулирования не только целям, но и специфике имеющегося персонала.

     Среди показателей, определяющих эффективность  системы управления персоналом, а, следовательно, и любого кадрового процесса представляются весьма сложными следующие:

     состояние социально-психологического климата  в коллективе;

     степень удовлетворенности работников;

     готовность  персонала к инновационной деятельности;

     степень сплоченности персонала и развития корпоративной культуры и ряд других.

     Не  все из этих показателей могут  быть охарактеризованы количественно. Для более глубокого анализа необходимо применение таких качественных методов, как методы наблюдения, опроса, анкетирования, экспертной оценки, и т.п.

     Проведение  анализа кадровых процессов в  организации - проблема весьма сложная и трудоемкая, требующая тщательной проработки методик, обеспечивающих рациональное сочетание количественных и качественных методов оценки.

     При разработке планов реорганизации кризисного предприятия, при определении глубины и масштабов преобразований, их приоритетности, очередности и методов проведения должны быть учтены те уникальные для каждого предприятия параметры социальной ситуации, которые задаются сочетанием внутриорганизационных особенностей персонала и действием внешних факторов. Только такой подход позволит реализовать антикризисную программу с наибольшей эффективностью.

1.2 Особенности проведения антикризисных мероприятий в области управления персоналом

 

     При реализации антикризисных программ необходимо иметь в виду, что сфера трудовых отношений относится к наиболее консервативным в системе управления предприятием. Внедрение новых технологий и освоение новых видов продукции требуют от персонала гораздо меньше интеллектуальных затрат и сопровождаются меньшим эмоциональным всплеском, чем любые изменения в области управления персоналом, которые практически всеми категориями работников будут восприниматься как угроза устоявшимся традициям.

     Как правило, в процессе внедрения новаций  в область управления трудом достаточно сложно прогнозировать источники в силу сопротивления со стороны тех или иных социальных групп. Мешает и консервативность нормативной правовой базы, регламентирующей сферу трудовых отношений, которая позволяет работникам в известных условиях саботировать выполнение тех или иных мероприятий антикризисной программы. В связи с вышеизложенным, технология внедрения новаций в области управления персоналом своим обязательным компонентом должна иметь меры предотвращения коллективных протестов.

     Как уже упоминалось, для подготовки антикризисной программы необходимо провести диагностику состояния системы управления персоналом. С учетом ее результатов необходимо определить, какого рода руководство необходимо для планирования и реализации предполагаемых изменений.

     С целью обеспечения успеха в своей  управленческой деятельности антикризисный управляющий должен разработать методы и стадии принятия управленческих решений и четко им следовать.

     Для разработки планов антикризисных мероприятий  обычно создается специальная управленческая команда, способная делать квалифицированные прогнозы развития ситуации, оперативно собирать и обрабатывать информацию, эффективно пополнять и своевременно вносить корректировки в план антикризисных мероприятий.

     Обязательным  элементом плана антикризисных  мероприятий в области управления персоналом должны стать привлечение персонала, профсоюзных и общественных организаций к разработке и реализации данных мероприятий.

     Необходимо  провести обсуждение этой части программы  на общем собрании или конференции трудового коллектива. У работников должно быть сформировано положительное отношение к происходящему реформированию на основе понимания необходимости и неизбежности изменений и осознания того обстоятельства, что их личная судьба зависит от того, сможет ли выжить их предприятие. "Мы все в одной лодке" - должно стать девизом данной компании.

     Параллельно необходимо формировать имидж антикризисного управляющего как социально-ответственного лидера, развернуть сеть эффективных коммуникаций между антикризисным управляющим и трудовым коллективом.

     Одним из этапов разработки плана мероприятий  реформирования в области управления персоналом является определение очередности мероприятий с учетом взаимозависимости и взаимосвязи элементов системы управления персоналом.

     Периодически  проводимый анализ настроений персонала  позволит своевременно скорректировать эту очередность с учетом адаптированных возможностей трудового коллектива.

     Каждый  этап внедрения программы реформирования должна предварять превентивная работа с персоналом. Полезны также периодические консультации с руководителями низового звена, поскольку эта категория в условиях российских предприятий показала себя как самая консервативная в социально-экономическом отношении.

     После проведения каждого этапа антикризисной  программы необходимо информировать персонал о достигнутых результатах, создавать атмосферу успешного продвижения к цели, его соучастия в общей работе, ориентировать работников на решении задач следующего этапа.

     Планирование  мероприятий должно проводиться  таким образом, чтобы перед работниками были поставлены цели, достижение которых возможно за достаточно короткий период, результаты достижения которых, были бы "видимы" для персонала. Это необходимо для формирования у сотрудников уверенности в конечном успехе программы реорганизаций.

     Продолжительность проведения антикризисных преобразований в системе управления персоналом зависит от целого ряда факторов. К ним можно отнести глубину необходимых изменений, степень профессиональной, психологической, технической готовности к ним персонала, уровень организации проведения мероприятий и т.д. Важно понимать, что начатые преобразования являются лишь первым шагом на пути становления управления персоналом, адекватной реалиям рыночной экономики.

     Создание  подлинно эффективной системы управления трудом на предприятии процесс длительный, требующий постоянных усилий и неослабного внимания со стороны администрации на основе создания высококвалифицированных служб управления персоналом и обеспечения их высокого статуса в структуре управления предприятием. Необходимо изменение приоритетов управления в сторону человеческих ресурсов, которые в настоящее время считаются главным достоянием предприятия, основным фактором его стабильности и эффективности.

 

Заключение

 

     Главное отличие реструктуризации предприятий  от других способов преодоления неплатежеспособности и нерентабельности заключается в том, что антикризисное управление преодолевающими убыточность компаниями реализуется посредством разработки и осуществления комплексных программ реструктуризации. Такое программно-целевое антикризисное управление обретает четко выраженное единство задач и способов достижения заданных ориентиров, увязку намеченных рубежей с предполагаемыми ресурсами.

     Формированию  антикризисной программы должен предшествовать обстоятельный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия, его активов и пассивов, дебиторской и кредиторской задолженности, обеспеченности собственными средствами, существующих и возможных заказов, спроса и цен на продукцию и услуги.

     Это позволяет выявить причины кризисного состояния, наметить способы его  преодоления.

     Как показывает опыт реформирования хозяйственной  деятельности производственных комплексов, реструктуризация является действенным  инструментом интенсивного повышения  конкурентоспособности предприятий. При этом она рассматривается как органичный набор мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями хозяйствования и выработанной конкурентной стратегией функционирования и развития производства.

     Реструктуризация  направлена на рост эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и выпускаемой ими продукции, а также на улучшение их инвестиционной привлекательности.

 

Список литературы

 

1. Бовыкин В. Новый менеджмент: управление предприятием на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. - М., 1997.