Управление изменением найма и отбора персонала

Для проведения изменений предлагаеться использовать подход «сверху-вниз», т.е. изменения будут проводиться с позиций власти. Этот подход характеризуется четким планированием, высокой скоростью и четким целям, но в тоже время он недемократичный, достаточно дорогой и недостаточно мотивирует сотрудников. Изменения будут проводиться на организационном уровне, что предполагает их медленный темп.

Изменениям должна предшествовать тщательная диагностика проблем  и возможностей их разрешения. Проблемы - это сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся несоответствием фактического и желаемого положения вещей.

Эффективность проводимых изменений во многом будет определяться тем, насколько правильно была понята и сформулирована проблема.

Одним из способов анализа  возможных причин возникновения  проблемы является диаграмма Исикавы или «рыбий скелет» (приложение Б). Этот метод позволяет отделить одну причину от другой, а также показывает их взаимосвязь. Выявив основные причины проблемы, необходимо определить, что нужно изменить для её решения.

В рассмотренной  диаграмме (приложение Б) отражена основная проблема предприятия, заключающаяся в высокой текучести кадров. Данная проблема несомненно оказывает достаточно весомое влияние на деятельность организации.

При проектировании управленческого  решения возможно применение методик проектирования, к которым относятся: мозговой штурм, составление списков, двумерные списки, дерево решений, причинно-следственные диаграммы.

 

2. ДИАГНОСТИКА СИТУАЦИИ ИЗМЕНЕНИЯ

2.1. Диагностика ситуации изменения  с помощью модели Надлера-Ташмена

 

Планирование и осуществление  изменений означает для организации  движение от ее текущей ситуации к  некоторому желаемому состоянию  в будущем. Первым шагом на пути к изменению является диагностика потребности в изменении.

Для диагностирования изменений  можно воспользоваться моделью  Надлера-Ташмена (рис. 1). Модель учитывает, что организация находится во взаимодействии с окружающей средой, а внутри самой организации существует четыре взаимосвязанных компонента: задачи, организационная структура, культура и люди, работающие в ней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1. Модель Надлера-Ташмена

 

Задачи – основная часть организационной системы. Они включают виды работ, которые необходимо выполнять, характеристики самой работы, количество и качество товаров, которые производит организация, а также услуг, которые она оказывает.

Организационные структуры  включают в себя линии подотчетности, информационные системы, механизмы контроля, должностные инструкции, формальные системы оплаты, структуры совещаний и т.д.

Организационная культура – это ценности, ритуалы, источники власти, нормы, неформальные процедуры, которые оказывают влияние на то, как делается работа в организации.

Люди привносят свои разнообразные навыки, знания и опыт, различные личностные качества, ценности и поведение.

Потребление – это  внешняя среда, ресурсы и стратегия.

В качестве продукта выступает индивидуальная, командная или организационная деятельность.

Четыре внутренних элемента организации находятся в состоянии  динамического равновесия друг с другом и с окружением. Из модели следует, что изменение одного из этих элементов обязательно влечет за собой изменение других.

В таблице 3 рассмотрена модель Надлера–Ташмена для Сызранской ТЭЦ решающего проблему повышения качества выпускаемой продукции.

Таблица 3

Диагностика ситуации изменения  СТЭЦ

Компонент	Текущее состояние	Желаемое состояние
Задача	В настоящее  время текучка 25%.	Сокращение  текучки .
Структура	На предприятии отсутствует  хорошо налаженная система наставничества, и работник ответственный за нее	Организация системы наставничества и создание дополнительного рабочего места для специалиста, ответственного за ее функционирование
Культура	Ориентирована на специализацию подразделений	Ориентирована на качество продукции
Люди	Низкоквалифицированный персонал, нецелесообразный подход к найму и отбору персонала.	Высококвалифицированный персонал,  четкие критерии и требования к принимаемым работникам.
Потребление	Денежные ресурсы, ресурс времени, кадровые ресурсы.	Поиск и использование качественных и недорогих сырья и материалов
Продукт	Производство конкурентно способной продукции	Производство высококачественной продукции.

В процессе изменения  будут затронуты почти все  аспекты организации. Это означает, что изменение потребует значительного промежутка времени и большого количества работ для осуществления. Но некоторые результаты дадут о себе знать в течение скорого времени.

Для решения проблемы текучести кадров, на предприятии Сызранская ТЭЦ будет создана система профессионального обучения, в частности система наставничества. В настоящее время работники СТЭЦ не могут производить продукцию достаточно высокого качества, из-за недостатка профессиональной подготовки. Главной задачей является повышение профессиональных навыков и умений сотрудников предприятия.

 В общем виде наставничество можно определить как способ передачи знаний и навыков более опытным человеком менее опытному. В более широком, современном значении наставник — это квалифицированный специалист, имеющий достаточный опыт работы в компании, который:

• помогает новым сотрудникам адаптироваться в организации;
• содействует их профессиональному развитию, карьерному росту;
• участвует в оценке результатов их деятельности.

Наставник, с одной  стороны, представляет интересы сотрудника в отношениях с компанией, а с  другой, — является ее представителем для сотрудника.

Люди – это главная составляющая любого предприятия. Низкая квалификация рабочих, отсутствие квалифицированных специалистов по причине не высокой заработной платы, неблагоприятного климата внутри коллектива приводит к снижению качества продукции,  снижению интереса потенциальных работников к предприятию. Проведение изменений направлено на повышение профессионального уровня работников, удовлетворение их потребности в самовыражении и самореализации.

Проводимое изменение  должно будет привести к повышению  качества выпускаемой продукции.

 

 

2.  Анализ поля сил с помощью модели К.Левина

 

Аналитическим инструментом определения движущих и сдерживающих сил изменения является модель К. Левина «Анализ поля сил».

Изменения в организации  предполагают деление участвующих  сил на силы продвижения и силы сопротивления изменениям. Под действием этих типов сил организация находится в состоянии равновесия. Изменения происходят в тот момент, когда нарушается существующее равновесие, и продолжаются до тех пор, пока равновесие не восстановится в новой точке.

Некоторые люди сравнительно легко переносят изменения и даже с удовольствием в них участвуют. Другие видят в изменениях неудобство и угрозу. Для менеджера важно уметь устанавливать баланс между энтузиастами изменений и скептиками, так как первые стимулируют изменения, а вторые, подвергая сомнению предложения энтузиастов, заставляют их более тщательно продумывать свои предложения. Большинство из нас в целом не являются как большими сторонниками, так и противниками изменений, хотя некоторые изменения могут вызвать в нас сильные чувства, и у нас может быть свое убеждение относительно того, как их нужно осуществлять.

Для анализа ситуации, предшествующей изменению К. Левин  предложил оригинальную своей простотой  модель, которую он назвал «Анализ  поля сил». (рис. 2)Суть ее заключается в том, что каждый момент организация находится в равновесном состоянии под воздействием двух типов сил:

- движущих;

- сдерживающих.

 

 

 

 

 

 

Потенциал:Желание руководства

 

 

 

Движущие силы

 

                        поддержка              система            конкуренция

                        руководства           обучения            

 

 

 

 

 

 

      

 

 

 

 

                   Недостаток           недостаток                  Сопротивление

              Финансирования       специалистов            персонала

 

 

Сдерживающие силы

 

Рис. 2. Применение диаграммы К. Левина

 

 

Движущие силы:

1. Поддержка руководства.

Руководство понимает, что чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, нужно добиться максимальной отдачи от рабочего персонала. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в производство продукции. Необходимо обучить работника для выполнения задания, чтобы уровень выполненных работ, приносил не только осознание того, что объем работы выполнен, но и самоутверждение, поднятие статуса работника на предприятии.

2. Система обучения.

Максимальное развитие профессиональных навыков, возможность  получения новых знаний и умения найти себя в новой обстановке, создание возможностей для карьерного роста. Это не просто условия хорошей работы, это  возможность более полной самореализации. Необходимость в увеличении рынка сбыта.

Прибыль является главной  целью в деятельности каждого  предприятия. Данное изменение носит значимый характер, так как оно позволит повысить эффективность работы предприятия, достичь более высоких результатов, т.е. повысив квалификационный уровень работников, мы обеспечим своевременность выполнения услуг, тем самым, увеличив конкурентоспособность и прибыль организации.

Однако усиление движущих сил может повлечь за собой увеличение уравновешивающих их сдерживающих сил. Поэтому более предпочтительной обычно является тактика уменьшения сдерживающих сил. В данном случае для сдвига равновесия постараемся превратить сдерживающие силы в движущие.

3. Конкуренция:

Для того, чтобы не только оставаться на рынке, но и успешно  на нём функционировать необходимо постоянно увеличивать свои конкурентные преимущества. Высокое качество продукции  играет не маловажную роль в борьбе за потребителя.

Сдерживающие силы:

1. Недостаток финансирования.

  2.  Недостаток специалистов

   3. Сопротивление персонала.

Сопротивление в данном случае оказано по причине сопротивления персонала. Это может происходить из-за боязни увольнения, отсутствия информации о требовании работы и обязанности новой должности. Зная причины возникновения сопротивления, можно правильно выбрать способ преодоления данного сопротивления. Наиболее приемлемым подходом для уменьшения сопротивления в данной ситуации будет представление информации.

Результатом анализа ситуации изменения является выбор стратегии изменения, который зависит от:

1. темпа осуществления изменения;
2. степени управления со стороны менеджера;
3. необходимости привлечения внешних экспертов;
4. сосредоточение внешних сил.

        Самой весомой сдерживающей силой в данном случае являеться недостаток специалистов.

Темп изменения будет выбран медленный, поскольку данное изменение требует белее качественного подхода к выбору имеющихся на рынке труда специалистов.

                                                                                         

быстрый                                                                                                   медленный                                                                                                             

темп                                                                                                         темп

Рис.3 Стратегический континуум

 

Для проведения изменений в организации используют следующие стратегии изменения:

1. директивная (навязывание мнения со стороны менеджера);
2. основанная на переговорах (признание законности интересов 
   других);
3. нормативная (использование внешних консультантов);
4. аналитическая (четкое определение проблемы, привлечение экспертов);
5. ориентированная на действие (большое вовлечение людей).