Управление конкурентоспособностью предприятия

Рис.1. Многоугольник конкурентоспособности  предприятия

 

По каждой оси отображается уровень значений каждого исследуемого фактора. Чем больше площадь, тем  выше конкурентоспособность. В многоугольнике используется определённый масштаб  измерений. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни конкурентоспособности для разных предприятий, становится возможным проведение анализа уровня их конкурентоспособности по разным факторам.⁷

Артур А. Томпсон-младший  и А.Дж. Стрикленд III предлагают при разработке стратегии организации на основе анализа отрасли и конкуренции выявить ключевые факторы её успеха, в том числе такие, как:

- качество и характеристика  продукции;

- репутация (имидж);

- производственные мощности;

- использование технологий;

- дилерская сеть и возможности  распространения;

- инновационные возможности;

- финансовые ресурсы;

- издержки по сравнению  с конкурентами;

- обслуживание клиентов.

Дэвид В. Кревенс считает, что при разработке стратегических перспектив руководство организации  должно во главу угла ставить ключевые компетенции, которые определяются:

- конкурентными преимуществами;

- универсальностью;

- сложностью дублирования.

Он предлагает группировку  факторов осуществлять согласно направленности функциональных процессов – внешние, внутренние и двусторонние. Внешние  процессы связывают организацию  с её внешним окружением, обеспечивая  обратную с ней связь и формируя внешние связи. Внутренние процессы направлены на удовлетворение нужд потребителей. Внешние процессы задают также направленность компетенциям организации, определяемым внутренними и двусторонними  функциональными процессами. Рассматриваемые  процессы характеризуются множеством факторов. Данный подход по набору факторов, определяющих конкурентоспособность  организации, практически не отличается от рассмотренного ранее. В то же время подобный подход позволяет организации строить свою структуру управления, ориентируясь на межфункциональное взаимодействие.

Е.П. Голубков предлагает при  проведении исследований для оценки конкурентоспособности организации  использовать 16 факторов результативности её деятельности (имидж, концепция продукта, качество продуктов, уровень диверсификации видов бизнеса, суммарная рыночная доля главных видов бизнеса, мощность научно-исследовательской и конструкторской  базы, мощность производственной базы и др.), которые он детализирует и  дополняет за счёт факторов конкурентоспособности  продуктов и эффективности маркетинговой  деятельности.

И.У. Зулькарнаев и  Л.Р. Ильясова всю совокупность факторов, влияющих на конкурентоспособность предприятия, делят на три группы:

∙ цели, которые ставит перед  собой организация;

∙ ресурсы, которыми располагает организация;

∙ факторы внешней среды.

Н.К. Моисеев предлагает учитывать  в качестве критериев, определяющих конкурентоспособность организации, следующие:

- критерий, отражающий в  динамике степень удовлетворения  потребителя;

- временной критерий эффективности  производства.

В.Л. Белоусов возможные критерии конкурентоспособности организации  группирует по отдельным элементам  комплекса маркетинга(продукт, цена, доведение продукта до потребителя. Продвижение продукта на рынок или маркетинговые коммуникации), а также учитывает деловую активность и эффективность деятельности.

Анализ литературных источников показал, что:

∙ разные авторы в зависимости  от своих научных взглядов области  маркетинговых исследований обосновывают разный набор факторов, определяющих конкурентоспособность организации;

∙ конкурентоспособность  организации определяется совокупностью  факторов, характеризующих результативность её деятельности на рынке, атрибуты качества товара и эффективность маркетинговой  деятельности;

∙ итоговым критерием оценки конкурентоспособности предприятия  можно считать долю рынка, занимаемую данной организацией и связанные с ней показатели.⁸

 

1.3. Методы анализа конкурентоспособности предприятия

Метод анализа  Ж.-Ж. Ламбена. Конкурентное преимущество — это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти атрибуты или характеристики могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге), так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую, к формам производства, сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.

Конкурентное преимущество может быть внешним, если основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек, либо повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает силу предприятия в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у главного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного признака качества.

Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, — это  стратегия дифференциации, которая  опирается на маркетинговое «ноу-хау» фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей, недовольных присутствующими на целевом рынке товарами.

Конкурентное преимущество является внутренним, если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении  издержек производства, менеджмента  или товара, которое создает ценность для изготовителя и позволяет добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента. Внутреннее конкурентное преимущество — это следствие более высокой производительности труда, которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж, навязываемому рынком или конкуренцией.

Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это  стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом  на организационном и производственном «ноу-хау» предприятия.

Одним из важнейших вопросов анализа конкурентоспособности предприятия Ж.-Ж. Ламбен считает анализ реакций конкурентов. Он предлагает анализ производить по трем факторам: цене товара, рекламе и качеству. С позиции стратегического маркетинга к этим факторам следует отнести ещё: качество сервиса, затраты в сфере потребления товара. Эти 5 факторов определяют конкурентоспособность товара, и по ним рекомендуется строить матрицу эластичности конкурентной реакции.

Метод анализа  «111-555». Данный метод разработан отечественными специалистами. В частности впервые данный метод был применен в 1996 г. экспертным институтом Торгово-промышленной палаты РФ под руководством к.э.н. Липсица И.В. в целях оценки конкурентоспособности российской экономики.

Анализ проводится по трем факторам:

- конкурентоспособность компании; 

- качество продукции; 

- цена на продукцию.

Каждый из трех факторов оценивается группой экспертов  по оценочной шкале в интервале  от 1 балла (наихудший бал по конкурентоспособности  и качеству, лучший – по цене продукции) до 5 баллов (лучший по конкурентоспособности  и качеству, худший – по цене продукции). Средний балл – 3.

В результате возможны традиционные сочетания оценок, характеризующие  специфику производственной стратегии  компании:

- 551 – традиционное (высокая конкурентоспособность при высоком качестве и низкой цене); 

- 555 – европейское (всё высокое); 

- 511 – восточно-азиатское (высокая конкурентоспособность при низком качестве и цене).

Метод анализа  Мак-Кинси (Mckinsey analisis) «7S». Название метода образовано от семи факторов, которые являются важными для развития организации: стратегии (strategy), навыков (skill), общепризнанных ценностей (shared values), структуры (structure), систем (system), кадров (staff) и стиля (style).

Специфика метода заключается  в выборе областей исследования. При  этом методы и средства анализа и  оценки каждого фактора выбираются согласно специфике и условиям оцениваемого объекта и сферы его деятельности.

Метод анализа  «GAP». Он разработаны в Стэнфордском исследовательском институте в Калифорнии. Они позволяют посредством формирования стратегии привести дела компании в соответствие с наиболее высоким уровнем притязаний.

Основными этапами проведения анализа являются:

1) предварительное формулирование целей деятельности на один год, три года, пять лет;

2) прогноз динамики нормы прибыли в увязке с установленными целями для существующих подразделений;

3) установление разрыва между целями и прогнозами;

4) определение альтернатив осуществления инвестиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

5) определение общих альтернативных конкурентных позиций для каждого подразделения и прогноз результатов;

6) рассмотрение инвестиций и альтернатив деловой стратегии для каждого подразделения;

7) согласование целей стратегии каждого подразделения с перспективами бизнес - портфеля в целом;

8) установление разрыва между предварительными целями деятельности и прогнозом для каждого подразделения;

9) уточнение профиля возможных приобретений новых подразделений;

10) определение ресурсов, необходимых для таких приобретений, и характера их возможного влияния на другие подразделения;

11) пересмотр целей и стратегии существующих подразделений для создания этих ресурсов.

Таким образом, анализ «GAP» направлен на минимизацию целевых и прогнозных показателей деятельности предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Управление конкурентоспособностью в туристско-экскурсионной компании «DISCOVERY»

 

2.1. Характеристика деятельности ООО ТЭК «DISCOVERY»

Общество с ограниченной ответственностью туристско-экскурсионная  компания «DISCOVERY» существует уже на протяжении 9 лет и является одной из лучших компаний на туристском рынке города Абакана. Данная фирма была организованна в 2003 году, генеральным директором которой является Поддубровская Инна Алексеевна.

Общество с ограниченной ответственностью ТЭК «DISCOVERY» является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании учредительных документов, и действующего законодательства.

ООО ТЭК «DISCOVERY» располагается по адресу: 665000 Россия, г. Абакан, ул. Тараса Шевченко, 90; на пересечении улиц Тараса Шевченко и Чертыгашева - здание банка «Trust».

Помещение оформлено в соотвестсвии с нормами и требованиями Закона о Защите прав потребителей и правил оказания услуг по реализации туристского продукта.

ООО «DISCOVERY» осуществляет деятельности в целях удовлетворения общественных потребностей в его продукции, товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива компании.

Для реализации целей и задач «DISCOVERY» осуществляет следующие виды деятельности:

1. Туристская деятельность (турагентская или туропраторская), в том числе:

- продажа путевок на  туристические маршруты и билетов  на экскурсии на территории  Российской Федерации;

- продажа путевок гражданам  на туристские маршруты по  зарубежным странам;

- оформление выездных  документов на туристские маршруты  по зарубежным странам;

-бронирование услуг;

- бронирование билетов  на внутренние и международные  транспортные линии;

- доставка туристических  путевок, экскурсионных и транспортных  билетов заказчикам;

- туристический отдых  и путешествия по туристическим  маршрутам;

- туристские походы выходного  дня;

- проведение мероприятий  по спелеотуризму;

- рекламно-информационные  услуги туристских предприятий  и организаций;

- проживание туристов;

2. Торгово-закупочная деятельность, оптовая и розничная торговля;

3. Оказание услуг населению  по перевозке пассажиров;

4. Посредническая деятельность;

5. Оздоровительная деятельность;

6. Полиграфическая и издательская  деятельность;

7. Образовательная деятельность.

Туристско-экскурсионная  компания «DISCOVERY» участвует в организации всех видов внешнеэкономической деятельности. Внешнеэкономическая деятельность определяется экспортом и импортом продукции (работ, услуг).

Основные задачи ООО ТЭК «DISCOVERY»:

- полное и широкое освещение  возможностей отдыха и путешествий  по всем имеющимся турам, курортам, туристическим центрам и т.д.;

- продвижение этой информации  с помощью рекламы;

- организация продажи туристского продукта в соответствии с современными методами торговли, с использованием специфики и особенностей туристского бизнеса.