Управление конфликтом

- какая атмосфера ожидается на переговорах?

- важны ли в будущем хорошие отношения с оппонентом?

Опытные переговорщики считают, что от данной стадии, если она правильно организована, на 50% зависит  успех всей  дальнейшей деятельности.

Вторая стадия переговоров – первоначальный выбор позиций (официальные заявления участников переговоров).

Эта стадия  позволяет  реализовать две цели участников переговорного процесса:

- показать оппонентам, что их интересы вам известны и вы их учитываете;

- определить поле для манёвра и попытаться оставить в нём как можно больше места для себя.

Обычно переговоры начинаются с заявления  обеих сторон об их желаниях  и  интересах. При помощи фактов и принципиальной аргументации.

Третий этап переговоров   состоит в поиске взаимоприемлемого решения, психологической борьбе.

На этом  этапе  стороны  проверяют  возможности  друг  друга, насколько  реальны  требования  каждой  из  сторон  и  как  их выполнение  может  отразиться  на  интересах  другого участника. Оппоненты  представляют  факты, выгодные только им, заявляют  о  наличии  у них  всевозможных альтернатив.

Здесь же возможны различные манипуляции и психологические давления на противоположную сторону,  попытка оказать давление на ведущего, захватить инициативу всеми возможными способами.

Цель каждого из участников – добиться равновесия или небольшого доминирования.

Задача посредника на данном этапе – увидеть и привести  в действие возможные  комбинации интересов участников, способствовать внесению большого количества вариантов решений, направить переговоры   в русло конкретных предложений.

В случае, если переговоры начинают приобретать резкий характер, задевающий одну из сторон, ведущий должен найти выход из создавшегося положения

Четвёртый этап – завершение переговоров или выход из тупика.

К этому этапу уже существует значительное   количество различных предложений и вариантов, но   соглашения по ним ещё не достигнуто. Время  начинает  поджимать, увеличивается напряженность, требуется принятие какого-то решения. Несколько последних уступок,  сделанных обеими сторонами, могут спасти дело. Но здесь важно  для конфликтующих сторон чётко помнить, какие уступки не влияют на достижение их основной цели, а какие сводят на нет всю предыдущую работу. Председательствующий, используя данную ему власть, регулирует последние разногласия и приводит стороны к компромиссу.

 

8 Общие рекомендации по управлению конфликтами

 

Общие рекомендации по управлению конфликтами, специалисты, выделили в 6 элементов

1)Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так вопросы решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый  выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и  выхода из создавшейся ситуации.

2) Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности его решить “с ходу” целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него  и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.

3)Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчётом затрат по каждому из них. Подготавливают списка возможных действий по регулированию конфликта.

4)Осознать ценности конфликта. Это крайне важный момент. И руководители предприятия и участники конфликтной группы должны видеть ценность изменений вызванных конфликтом. Конфликты просто необходимы для нормального, не говоря уже об ускоренном, развитии предприятия и ли организации. И при естественном ходе дел, какой бы тихой и спокойной не казалась атмосфера в организации, в ней обязательно будут конфликты. И это очень хорошо и для владельцев предприятия и для фирмы. Конструктивные конфликты вносят новизну.

5)Реализовать план по урегулированию конфликта. Действия должны быть согласованными, справедливыми и простыми. Нужно помнить, что своевременное действие может принести большую пользу.

6)Проверить исполнения. Не следует полагать, что однократное действие может разрешить личностные конфликты, оно может только спрятать проблему. Постоянно наблюдайте за развитием ситуации и исследуйте ее снова и снова.

 

9 Последствия конфликтов

 

Последствия конфликтов принято делить на:

- конструктивные;

- деструктивные.

Конструктивные  последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта.

Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

Другие конструктивные последствие состоит в том, что стороны будут больше  расположены к сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей.

Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

Деструктивные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие деструктивные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

- Неудовлетворённость, плохое  состояние духа, рост текучести  кадров и снижение производительности;

- Меньшая степень сотрудничества  в будущем;

- Сильная преданность  своей группе и больше непродуктивной  конкуренции с другими  группам в организации;

- Представление о другой  стороне как о «враге»;

- Представление о своих  целях как о положительных, а  о целях другой стороны как  об отрицательных;

- Сворачивание взаимодействия  и общения между конфликтующими  сторонами;

- Увеличение враждебности  между конфликтующими сторонами  по мере уменьшения взаимодействия  и общения;

- Смещение акцента: придание  «победе» в конфликте большего  значения, чем решению реальной  проблемы;

 

 

Заключение

 

Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработки решения.

Конфликт необходим любой организации, как “приток крови” организму.

Когда конфликтов мало, коллективу не хватает творческой активности.

Когда  их чересчур много, падает производительность.

Таким образом, служащие и менеджеры должны управлять им, извлекая из него максимальную полезность. Если же они избегают обсуждения своих трудностей и опасений, они не могут понять ни реального состояния, ни путей развития, ни извлечь уроков для себя.

Конструктивному менеджеру нужно научится управлять конфликтами, а не только устранять причины и следствия.

Если же умело управлять конфликтом, он укрепляет и коллектив, и организацию в целом.

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник  — 4-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономиста, 2005. — 670 с.

2. Менеджмент: И. Н. Герчикова — Москва, Юнити-Дана, 2010 г.- 512 с.

3. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н. Лавриненко. — 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 415 с.

4. Зеркин Д.П., Основы Конфликтологии курс лекций – Ростов-на-Дону.: ФЕНИКС, 1998 - 480с..

5. Светлов В. А. Конфликт: модели, решения, менеджмент – СПб.: Питер, 2005. -540 с.