Управление корпоративными конфликтами в корпорации

Принцип готовности к риску предполагает ставку не на послушного работника, который больше всего страшится совершить ошибку, а на людей, способных на обдуманный риск, невзирая на возрастающую при этом возможность ошибок. Свою задачу современный менеджер видит в том, чтобы создать в группе такую социально-психологическую атмосферу, которая, допуская возможность ошибки, вместе с тем обеспечивает динамичное развитие организации, её рост.

Принцип признания новых идей в качестве главной ценности любого дела. В соответствии с этим принципом в фирмах создаётся климат поощрения новаций, который характеризуется свободной, неформальной обстановкой, терпимостью к возможным во всяком новом деле неудачам. Некоторые фирмы выплачивают новаторам часть прибыли, полученной от нововведений. Конечно, новые идеи могут стать и источником так называемого инновационного конфликта. Позитивный результат подобного конфликта может служить одним из действенных факторов развития бизнеса.

Принцип действенности концентрирует внимание руководителей на том, что целью бизнеса является всё же не генерация новых идей, а производство качественных товаров и услуг. Из него вытекает, что всякое обсуждение новаторских идей должно непременно завершаться принятием решения о конкретных действиях.

Принцип упрощения предполагает систематическое блокирование устойчивой   тенденции   к   усложнению  производственных  и  иных социальных структур.  Эта  тенденция   ведёт  к  разбуханию   штатов  и  звеньев   управления, каждое из которых потенциально содержит в себе возможность возникновения конфликтов. Принцип упрощения, не требуя дополнительных затрат, может обеспечить значительный рост эффективности производства, улучшить психологический климат в организации.

Принцип подбора и воспитания эффективных сотрудников-профессионалов. Данный принцип предполагает такую постановку управленческой работы, при которой самые обычные люди обеспечивают необыкновенный результат. Его реализация предполагает прежде всего подбор таких специалистов, которые способны выполнить данную работу, ибо тот, кто к ней не способен, не получит нужного результата, даже если он прольёт при этом «ведро пота». Общим итогом реализации этого принципа является формирование в фирме команды сотрудников-профессионалов.

И, наконец, принцип сотрудничества суммирует в себе все предыдущие установки эффективного антиконфликтного управления и реализуется только на основе их полного осуществления. Именно на развитие и укрепление сотрудничества нацелены все методы и средства управления не только на социально-психологическом и организационном уровнях, но и на морально-этическом уровне.

Ну и, конечно, использование различных форм поощрения так же является   важным методом предупреждения конфликтов. Существует множество  форм поощрения, их следует рассматривать как действенный фактор управления мотивацией трудовой деятельности. В рамках этой политики разрабатываются и применяются монетарные (материальные) и немонетарные (социально-психологические) побудительные системы16. Так, например, к  монетарным можно отнести такие  методы, как: адекватная заработная плата, премии, льготы,; к немонетарным – вовлечение персонала в принятие важных решений, использование системы гибкой занятости сотрудников, моральное поощрение, неформальные мероприятия.

 

3.2 Методы разрешения и предотвращения конфликтных ситуаций

 

Управление конфликтами, или их разрешение – это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений17.

Чем точнее определение существенных элементов конфликта, тем легче найти решения для эффективного поведения в нем. Последовательное поведение, направленное на преодоление конфликта состоит из нескольких этапов:

 1.Определение основной конфликтной проблемы. Зачастую многие конфликты происходят потому, что люди занимают определенные позиции, а затем фокусируют все усилия на защите этих позиций, вместо того, чтобы определить скрытые нужды и интересы, которые вынудили их эти позиции занять. Таким образом, их ложная ориентация становится препятствием для поиска решения, которое бы учитывало скрытые интересы участвующих в конфликте сторон18.

2. Регулирование конфликта еще не есть его разрешение, поскольку сохраняются основные структурные компоненты конфликта. Однако все действия по регулированию составляют либо предпосылки разрешения, либо моменты этого процесса.

3. Разрешение конфликта – заключительный его этап. Различают полное и неполное разрешение. Если имеет место преобразование или устранение основы конфликта (причин, предмета), то конфликт разрешается полностью. Неполное разрешение имеет место тогда, когда устраняются или преобразуются лишь некоторые структурные элементы конфликта, в частности, содержание противоборства, мотивационная база конфликтного поведения участников и т.д.

Ситуация, когда конфликт разрешен не полностью, порождает его возобновление на той же или на новой основе. Не всякий конфликт разрешается раз и навсегда.

Процесс разрешения любого конфликта складывается из трех этапов19. Первый – подготовительный – это диагностика конфликта. Второй – разработка стратегии разрешения и технологии. Третий – реализация комплекса методов и средств. Диагностика конфликта включает: описание его видимых проявлений; определение уровня развития конфликта; выявление причин конфликта и его природы; измерение интенсивности; определение сферы распространённости.

Эффективное разрешение конфликта, возможно при наличии некоторых необходимых условий: наличие организационно-правового механизма разрешения конфликта; наличие опыта конструктивного разрешения конфликтов; развитие коммуникативных связей; наличие ресурсов для осуществления системы компенсаций.

Все методы делятся на две группы: негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой и позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между участниками конфликта.  К ним относятся  разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно. Эти методы часто дополняют друг друга.

Основным позитивным методом разрешения конфликтов являются переговоры. Теория переговоров разработана американскими конфликтологами Р.Фишером, У.Юри, Д.Деном.20

Переговоры – это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления.

Применение позитивных методов разрешения конфликта воплощается достижением компромиссов или консенсусов между противоборствующими субъектами. Компромисс означает соглашение на основе взаимных уступок.

Консенсус – форма выражения согласия с аргументами противника в споре.

Для более успешного разрешения конфликта эффективно составление карты конфликта, разработанной  Х. Корнелиусом и Ш. Фэйром.  Суть её в следующем:

• определение проблемы конфликта в общих чертах;
• определение сторон, вовлеченных в конфликт;
• определение потребностей и опасений каждого из главных участников конфликта21.

Составление такой карты позволит ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций; даст возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания; уяснить различные точки зрения; выбрать оптимальные пути разрешения конфликта.

Подводя итоги, становится ясно, что конфликтным процессом в организации вполне можно управлять. Но профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения  руководителя организации. Рассматривая основные методы разрешения конфликтных ситуаций, можно сказать, что они делятся на две группы: 1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой; 2) позитивные, при использовании которых предполагается сохранение основы взаимосвязи между участниками конфликта – это разнообразные виды переговоров и конструктивного соперничества. Различие негативных и позитивных методов условно, они нередко дополняют друг друга.

 

 

3.3 Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций  в ИП Гончарова

 

У руководителя ИП Гончарова есть возможность предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному решению при правильном подходе и осознании своей ведущей роли при возникновении любого конфликта в фирме. При этом важно помнить, что точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из стилей разрешения конфликта (будь то сотрудничество, компромисс, уклонение) не может быть выделен как самый лучший.

Но, все-таки, на мой взгляд, заведующей ИП Гончарова следует использовать чаще  не метод уклонения, или принуждения в управлении конфликтами, что в основном практикуется в организации, а метод компромисса и решения проблемы. 

Так же можно предложить комплекс мер по разрешению данных сложившихся ситуаций:

1. Налаживание контакта между руководителем и коллективом. Желание вести диалог и допускать справедливость пожеланий работников.
2. Разработка усовершенствованной системы организации труда.
3. Повышение уровня мотивации работников путем разработки поощрений.
4. Ввести ряд дисциплинарных взысканий за несвоевременно выполненную работу и потерю фирмой прибыли.
5. Руководителю необходимо выработать в себе систему четких требований к персоналу и исключить возможности двойственных ситуаций. Должно быть четкое разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника, должны быть определены параметры как уровень результатов, которых нужно достигнуть. Так же должна быть четкая формулировка полномочий и ответственности.
6. Необходимо выделить средства на аренду нового помещения, что безусловно, расширит возможности фирмы и увеличит ее товарооборот.
7. На мой взгляд, руководителю необходимо оценивать каждого сотрудника как необходимый элемент в системе. Тем более, что размер организации вполне это позволяет.
8. Так же, как мне кажется, необходимо поднимать корпоративный дух сотрудников, устраивая совместные мероприятия: психологические тренинги, семинары, обучение персонала, поездки за город и т.д.

Задачей руководителя является предвидение конфликтной ситуации, своевременное вмешательство в процесс протекания конфликта, внесение своих корректив,  и вывод конфликтной  ситуации к оптимальному разрешению. Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения руководителя. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительное состояние социально-психологического климата в коллективе в значительной мере снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, положительно влияет на социально-психологического климат в коллективе  и снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Цель данной работы было изучить организационные конфликты, методы их предупреждения и профилактики, а так же методы управления конфликтами как неотъемлемую часть эффективного менеджмента предприятия или организации.

К основными причинам возникновения конфликтных ситуаций в современных организациях относят: ограниченность ресурсов, которые нужно делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация к выполнению работы.

К потенциальным отрицательным последствиям конфликтных ситуаций в организациях относят: снижение производительности, неудовлетворенность работой, снижение морального состояния, увеличение текучести кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций вплоть до их прекращения.   

Среди положительных последствий можно выделить: снятие враждебности, несправедливости конфликтующих людей, разрядка, появление условий для сотрудничества, творчества, взаимопонимания, анализ проблем и поиск различных вариантов их решений.

Соответственно и выбор стратегии управления конфликтом руководитель должен производиться с точки зрения оптимального баланса последствий конфликтной ситуации для организации или ее отдельных подразделений.

         Согласно проведенным исследованиям, мы делаем вывод, что конфликтным процессом вполне возможно управлять, руководитель может предвидеть начало конфликтной ситуации, вовремя вмешаться в процесс протекания конфликта, внести  свои коррективы и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. И, конечно же, профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения руководителя.

Ведь высокий уровень взаимоотношений между сотрудниками, оказывает положительное влияние на состояние социально-психологического климата в коллективе, снижают вероятность появления конфликтных ситуаций. 

         Выделяют пять основных методов разрешения конфликтов: уклонение представляет уход от конфликта; сглаживание- поведение, при котором будто  нет причин для раздражения; принуждение - применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения; компромисс- уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению; решение проблем, стиль, предпочтительный в ситуациях, которые требуют разнообразия мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновением этих взглядов для того, чтобы найти решение, удовлетворяющее  обе стороны.