Управление персоналом: "Анализ и проектирование системы управления персоналом в фирме"

Очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность  в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической  ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

 

 

 

 

 

Глава 2. Организационное  проектирование

2.1. Цели, стадии и этапы  организационного управления

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства (см. приложение 9), все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения (приложение 10). Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы  управления организации состоит  из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости  совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и  внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

Проектные документы  системы управления организации в зависимости от назначения и формы изложения подразделяются на типы, приведенные в таблице 3.5.

Таблица 3.5.

Типы документов, разрабатываемых  при проектировании и внедрении  системы управления организацией

 

 

 

 

 

Стадии проектирования

Этап проектирования

Тип документа

Компклет проектной  документации на

система управления в  целом

под системному линейному  руководству

целевую подсистему

функциональную подсистему

подсистему обеспечения

производственную систему

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Предпректная подготовка

ТЭО

Приказ о проведении работ по проектированию системы  управления

+

ТЭО,

Методика обследования и анализа

+

30

производственно-хозяйственной

деятельности

ТЭО

План-график обследования и анализа

+

производственно-хозяйственной

деятельности

ТЭО,

Отчет по обследованию и  анализу

+

30

производственно-хозяйственной

деятельности

ТЭО,

Методика обследования и анализа системы

+

+

+

+

+

30

управления

ТЭО

План-график обследования и анализа

+

+

+

+

+

системы управления

ТЭО,

Отчет по обследованию и  анализу системы

+

+

+

+

+

30

управления

ТЭО

ТЭО целесообразности и  необходимости

+

+

совершенствования системы  управления

30

Задание на разработку проекта системы

+

+

управления

Проектирование

ООП, ОРП

Пояснительная записка  к проекту

+

+

ООП

Проект специализации  производства

+

ООП

Схема производственной структуры

+

ООП

Описание схемы производственной

+

структуры

ООП

Основной стандарт организации  на систему

+

управления

ООП

Основной стандарт организации  на

+

подсистему линейного  руководства

ООП

Основной стандарт организации  на

+

функциональную систему

ООП

Основной стандарт организации  на

+

подсистему обеспечения  управления

ООП

Перечень функций управления

+

+

+

+

+

ООП

Описание перечня функций  управления

+

+

+

+

+

ООП

Положение о подразделении  аппарата

+

+

+

+

управления

ООП

Положение о должностном  лице дирекции

+

ООП

Схема организационной  структуры

+

+

+

+

+

управления

ООП

Описание схемы организационной

+

+

+

+

+

структуры управления

ООП

Схема функциональных взаимосвязей

+

+

+

+

+

подразделения аппарата управления

ООП

Описание схемы функциональных

+

+

+

+

+

взаимосвязей подразделений  аппарата

управления

ООП

Проект плана мероприятий  по подготовке к

+

+

+

+

+

+

внедрению проекта

ООП

Методика проектирования системы

+

+

+

+

+

управления

ООП,

Ведомость документов проекта

+

+

+

+

+

+

ОРП

ООП,

Расчет ожидаемого экономического

+

+

+

+

+

+

ОРП

эффекта от внедрения  проекта

ОРП

Специальные стандарты  по общим

+

+

+

+

вопросам управления

ОРП

Таблицы нормативов трудоемкости

+

+

+

+

осуществляемых функций  управления

ОРП

Должностные инструкции работникам

+

+

+

+

аппарата управления

ОРП

Штатное расписание подразделений

+

+

+

+

+

аппарата управления

ОРП

Распорядок дня руководителя или

+

+

+

+

+

специалиста управления

ОРП

Оперограмма осуществления  процедур

+

+

+

+

функций управления

ОРП

Описание оперограммы  осуществления

+

+

+

+

процедур функций управления

ОРП

Логико-информационные схемы  решения

+

+

+

+

+

задач управления

ОРП

Описание логико-информационной схемы

+

+

+

+

+

решения задач управления

1

2

3

4

5

6

7

8

9

ОРП

Схема документооборота в системе

+

+

+

+

+

управления

ОРП

Описание схемы документооборота в

+

+

+

+

+

системе управления

ОРП

Описание комплекса  технических средств

+

+

+

+

+

управления

ОРП

Чертеж форм документа

+

+

+

+

+

ОРП

Чертеж плана размещения

+

производственных подразделений

ОРП

Чертеж плана размещения функциональных подразделений

+

+

+

+

ОРП

Сводный план мероприятий  по внедрению

+

+

+

+

+

+

проекта

внедрение

Внедрение

Программа обучения управленческого персонала

+

+

+

+

+

Внедрение

План социально-психологической подготовки работников к внедрению проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Положение о премировании за внедрение проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

График хода внедрения  проекта

+

+

+

+

+

+

Внедрение

Акт о внедрении проекта

+

+

Внедрение

Протокол работы комиссии по приемке

+

+

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Анализ и проектирование системы управления персоналом в  фирме

3.1. Разработка мероприятий, направленных на внедрение бестарифной системы оплаты труда

 В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда можно ввести бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов: квалификационного уровня работника; коэффициента трудового участия (КТУ, Кi); фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень  работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника, за прошедший период, на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период. Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя их квалификационных требований к работникам различных профессий.

Для каждой из групп устанавливается  свой квалификационный уровень.

Квалификационные группы работников.

 

 

 

 

Должность	Квалификационная группа
Руководитель предприятия, заместители	VII
Ведущие специалисты	VI
Специалисты и рабочие  высших квалификаций	V
Специалисты второй категории  и квалифицированные рабочие	IV
Специалисты третьей  категории и квалифицированные рабочие	III
Специалисты и рабочие	II
Неквалифицированные рабочие	I

 

Система материального  стимулирования создает большие  возможности для материального  стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов, при которой рабочий, имеющий 5-й, 6-й разряды, уже не имеет перспективы дальнейшего своего роста, а следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень  работника может повышаться в  течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ  при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних работающих может увеличиваться, а других – уменьшаться. В результате обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Тем самым создают  условия для того, чтобы в системе оплаты труда учитывать не только квалификационный уровень работников, их потенциальные возможности, но и реальный трудовой вклад.

При построении сетки  соотношений разрыв между крайними соотношениями в оплате труда  должен быть достаточным для стимулирования труда различной сложности и в то же время не допустить необоснованно высокой дифференциации в оплате труда.

Разработка сетки соотношений  в оплате труда включает в себя решение таких вопросов:

- выделение наиболее  обобщающих и характерных для конкретного предприятия категорий работников;

- определения числа  квалификационных групп работников  и размеров соответствующих им  «вилок» соотношений в оплате  труда разного качества;

- обоснование критериев,  требований, условий для отнесения  конкретных

категорий работников к  соответствующим квалификационным группам и размерам «вилок» соотношений  в оплате труда разного качества.

При решении вышеперечисленных  задач учитываются особенности  данного предприятия, а также  могут использоваться нормативные документы тарифной системы: тарифно-квалификационные справочники, тарифные сетки, схемы должностных окладов и др.

Разработка сетки соотношений  в оплате труда разного качества является самым ответственным моментом работы при переходе на новую модель оплаты труда, так как от качества ее разработки зависит эффективность внедряемой модели, восприимчивость ее к количеству, качеству и результатам труда работника, а значит, и способность заинтересовать работников трудиться высокопроизводительно, полностью реализовать на рабочем месте имеющиеся интеллектуальный и физический потенциал.

Данное мероприятие  предлагается для работающего персонала  ОАО «ХМЗ». На заводе работают работники I-VII квалификационных групп.

Сетка соотношений в  оплате труда работников разных квалификационных групп представлена в таблице.

 

 

Квалификационная группа	«Вилка» соотношений  в оплате труда разного качества по сравнению с минимальной заработной платой
	0,6-1,2	1,0-1,5	1,4-1,9	1,8-2,3	2,2-2,7	2,5-3,3	3,0-3,5
I II III IV V VI VII	х	х	х	х	х	х	х

 

Выбранный тип нарастания коэффициентов оплаты от группы к  группе относится к регрессивному, что легко увидеть, поделив среднее  значение коэффициента каждого последующего интервала к предыдущему, что  отражено в таблице.

 

Нарастание коэффициентов

Квалификационная группа	1	2	3	4	5	6	7
Нарастание средних значений интервала  в %	-	39	28	24	22	16	12

 

Регрессивный тип нарастания коэффициентов создает преимущества в оплате труда работников низших квалификационных групп.

Разработка механизма определения фактического трудового вклада каждого работника в общие результаты работы предприятия в условиях использования бестарифной системы оплаты труда (БСОТ) является не менее важной проблемой, чем разработка сетки соотношений в оплате труда разного качества. Ее решение сводится к нахождению «точки» в диапазоне установленной «вилки» соотношений.

Каждый работник должен знать, за какие достижения или упущения в работе и в какой мере значения его соотношений в оплате труда  могут увеличиваться или уменьшаться. Применять к среднему или максимальному уровню диапазона «вилок» для оценки работы работника не эффективно, потому что в этом случае не полностью используется заложенный в модель стимулирующий потенциал, способный усиливать заинтересованность работника в высокопроизводительном труде.

При разработке механизма  определения необходимо учитывать  отрицательный опыт установления величины КТУ, когда в расчет берутся не только трудовой вклад работника, но и его активность в общественной жизни, культурно-массовых мероприятиях и т.д. Увеличение или уменьшение значений Кi производится от средней величины диапазона «вилок». Критерии увеличения или уменьшения значений Кi приведен в таблице.

 

Критерии изменения  значений Кi

Увеличение Кi	Уменьшение Кi
Для руководителей, специалистов
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) Внедрение новых прогрессивных  технических и организационных  решений (0,2) Обеспечение стабильных экономических показателей (0,1) Командировки (0,1)	снижение качества продукции (0,2)   снижение объемов продукции (0,1)
Для рабочих
Стаж работы не менее 5 лет (0,1) не менее 10 лет (0,2) перевыполнение плана (0,1) работа в нерабочие  дни (0,1) работа сверхурочно (0,1)	нарушение трудовой дисциплины (0,1) прогулы (0,1-0,2) нарушение правил техники безопасности (0,1) нарушение норм технологического режима (0,1)

 

По состоянию на 1.01.2006 г. на заводе работало 497 человек, из них:

производственные рабочие  –  414 чел; руководители – 36 чел; специалисты и служащие – 47 чел.

Фонд оплаты труда  за год – 26485,5 тыс.руб.

Общий Кi составил – 37,4.

Общий коэффициент по рабочим составил – 86,8.

Сумма значений по всем работникам составит 37,4 + 86,8 = 124,2.

Среднемесячный фонд оплаты труда – 2207,1 тыс. руб.

В процессе исследования предлагается для каждой из квалификационной групп в ОАО «ХМЗ» установить свой квалификационный уровень.

 

Система квалификационных уровней ОАО «ХМЗ»

Квалификационная группа	Квалификационный балл
1. Генеральный директор	4,5
2.Технический директор  и директор по качеству	4,0
3.Руководители подразделений	3,6
4.Ведущие специалисты	3,25
5.Специалисты и рабочие  высших квалификаций	2,65
6.Специалисты второй  категории и квалифицированные  рабочие	2,5
7.Специалисты третьей  категории и квалифицированные  рабочие	2,1
8.Специалисты и рабочие	1,7
9.Неквалифицированные  рабочие	1,0 -1,3

 

Система квалификационных уровней создает большие возможности  для материального стимулирования квалифицированного труда, чем система  тарифных разрядов, при которой у  рабочего, имеющею пятый или шестой разряд, уже нет перспективы дальнейшего роста, а следовательно, и заработной платы.

Квалификационный уровень  работника может повышаться в  течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую  квалификационную труппу решает Совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

КТУ выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и  утверждается Советом трудового  коллектива, который сам решает периодичность  определения КТУ (раз в месяц, в квартал) и состав показателей для расчета КТУ.

Расчёт заработной платы  при бестарифной системе оплаты труда определяется в такой последовательности: 

1. Определяется количество  баллов, заработанных каждым работником (подразделения, цеха, участка, бригады) Мi:

                                  Мi  = К*N*КТУ,                                           (10)

где К - квалификационный уровень;

N - количество отработанных  человеко-часов;

2. Общая сумма баллов, заработанная всеми работниками  подразделения: