Управления дочерними и зависимыми компаниями

Введение

По мере развития российского бизнеса, происходит закономерное укрупнение компаний. Формируются филиалы, дочерние и зависимые предприятия, осуществляющие свою деятельность, порой, вдали от материнской компании. Территориальная  удаленность, специфика деятельности, необходимость принятия самостоятельных решений в силу особенностей хозяйственной деятельности и необходимости учета местных условий, другие факторы, значительно затрудняют управление такими хозяйственными объектами.

Форм интегрирующих  систем может быть довольно много. Интегрирующие системы организуются и в процессе преобразования отраслевых министерств и ведомств. В результате формируются холдинги, группы компаний, иные формы хозяйственной интеграции. Имея некоторые различия, определяемые действующей нормативной базой, такие системы имеют и ряд общих свойств, позволяющих их отнести к так называемым интегрированным корпоративным системам.

Но образовать интегрированную корпоративную  систему недостаточно для успеха деятельности. Необходимо организовать еще и эффективное управление дочерними и зависимыми компаниями. Причем, если дочерние компании еще позволяют осуществлять «силовое управленческое воздействие», то статус зависимой компании этого не обеспечивает, что, порой, ставит в затруднительное положение специалистов материнских компаний при организации управления ими.

Хотя, надо отметить, что и законодательная возможность  «силового управленческого воздействия» далеко не всегда обеспечивает эффективность  управления. К тому же, эта возможность  далеко не всегда является реальной и действенной – с одной стороны, по закону, наличие контрольного пакета позволяет многое, но, с другой стороны, особенности бизнеса могут не позволить «продавить ситуацию» в соответствии с желаниями материнской компании.

Сегодня просматриваются два основных подхода к рассмотрению проблемы управления дочерними и зависимыми компаниями.

1.     Нормативный – что мы имеем право делать в соответствии с действующим законодательством для управления дочерним или зависимым предприятием.

Как правило, отталкиваются от законов о хозяйственных обществах, рассматривают возможности, предоставляемые Федеральными законами «Об акционерных обществах», «Об обществах с ограниченной ответственностью», разбирают возможности участия в органах обществ и организации их деятельности, нормативные требования к корпоративным процедурам, связанным с работой органов, раскрытием информации и т.п.

Такой подход к рассмотрению вопроса дает информацию о том, что мы можем потребовать и добиваться в том или ином случае от дочернего или зависимого общества.

2.     Системный – что и как нужно организовать для эффективного управления дочерним или зависимым предприятием с точки зрения системы управления, чтобы (в идеале) не допустить ситуации, когда придется требовать и добиваться того, что предусмотрено законом.

В этом случае, закон также подробно рассматривается, но, как существующие ограничения  или правила, а также возможности  по управлению. В основном же, следует  рассматривать вопрос, что и как  нужно сделать, чтобы организовать необходимое управленческое воздействие на дочернюю или зависимую компанию.

В этой работе мы придерживаемся системного подхода  к рассмотрению вопроса управления дочерними и зависимыми компаниями.

Рассматриваем вопрос организации управления самостоятельным хозяйственным подразделением, имеющие следующие характеристики (в комплексе или отдельно):

• Возможность или необходимость ведения самостоятельной хозяйственной деятельности. Такая возможность может быть, как в силу действия законодательства, так и в силу иных обстоятельств, например, значительной удаленности от субъекта управления или спецификой деятельности.

•  Самостоятельность в принятии определенных решений. Опять же, такая самостоятельность может быть в силу действия законодательства и/или в силу особенностей деятельности (например, сложность бизнеса или необходимость учета локальных условий).

• Удаленность от субъекта управления, что в значительной степени затрудняет текущий контроль деятельности.

•  Наличие, помимо субъекта управления, других значимых участников корпоративных отношений, активных или потенциально активных, имеющих возможность влиять на политику компании. Это могут быть, например, акционеры, государственные органы, поставщики и партнеры, другие.

Все эти факторы, в комплексе и по отдельности, значительно усложняют процесс управления таким хозяйственным объектом, требуют, подчас, иных, по сравнению с традиционными, подходов к организации управленческой деятельности, предъявляют более жесткие требования к специалистам, осуществляющим такую деятельность.

Как показали исследования, управление подобными хозяйственными объектами имеет четко выраженную специфику и различается лишь особенностями условий деятельности, которые довольно просто учесть в  процессе управления.

Так что же нужно для того, чтобы эффективно управлять дочерними или зависимыми компаниями?

Собственно, все  то же, что и для управления любым  другим объектом. Процессы, законы управления – едины для любого объекта  управления.

Цель  курсовой работы – исследовать вопросы организации и управления дочерними организациями нефтяной компании

Задачи курсовой работы:

- изучить сущность и принципы управления организациями;

-исследовать законодательные основы управления дочерними организациями  компании;

- рассмотреть  особенности управления дочерними и зависимыми организациями в нефтяных компаниях;

- изучить краткую  характеристику объекта исследования;

- провести анализ  численности и движения персонала;

- исследовать  экономические показатели результатов  деятельности предприятия;

- провести разработку и обоснование комплекса рекомендаций по совершенствованию управления дочерней организацией;

- провести оценку экономической эффективности внедренного комплекса рекомендаций по усовершенствованию функций дочерней организации.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью ООО «РН-Юганскнефтегаз».

Предмет исследования – система организации и управления дочерними организациями.

Информационная  база – законодательные и нормативные документы, монографические труды, электронные ресурсы, устав и нормативные документы предприятия.

Методы исследования - сравнительно-аналитический анализ, экономико-статистический анализ, системный анализ, а также методы экономико-математического моделирования.

Период исследования 2010-2012 год.

 

 

Глава 1. Теоретические основы управления дочерними и зависимыми организациями компании в современных условиях.

 

1.  Сущность и принципы управления организациями.

 

Организация процесса управления предполагает распределение  и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления – это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления. Иначе говоря, это целесообразное построение процесса управления во времени и в пространстве в соответствии с потребностями согласования совместного труда в социально-экономической системе с задачами повышения эффективности управления организацией.

Организация процесса управления предполагает установление:

• необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;
• временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;
• четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;
• порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;
• процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует  достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих  в качестве основных правил построения организации процесса управления.

К основным из них относятся.

1. Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость. Категория «управляемость» — это качественная характеристика процесса управления. Система управляема, если в заданное время достигает цепи управления и укладывается при этом в ограничения по ресурсам. Система неуправляема, если не достигает цели; плохо управляема, если достигает намеченной цели не точно, а приблизительно или выходит за установленные ограничения по ресурсам. Степень управляемости определяется соотношением управляемых и неуправляемых процессов в системе управления.
2. Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей. Цель должна быть организационным фактором процесса управления. Для этого необходимо организационное оформление целевых установок процесса управления, их использование в качестве критериев оценки, контроля, стимулирования и т. д.
3. Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.
4. Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.
5. В соответствии с потребностями процесса управления — обеспечением его последовательности, непрерывности, цикличности, ритмичности и т. д. - должно быть организовано информационное обеспечение.
6. Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления, т. е. нужно соблюдать принцип обоснованной необходимости соответствующих процедур, их организационной значимости.
7. Эффективная организация предполагает исключение (или сведение к минимуму) возвратно-поступательных путей процесса управления, особенно в межуровневом взаимодействии звеньев системы управления.
8. Процесс управления должен быть организован так, чтобы максимально исключалось влияние субъективных факторов, а это позволит успешно осуществлять его независимо от смены кадров.
9. Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени. Пространственное осуществление процесса управления часто оказывается несогласованным, несоизмеримым с временным.
10. В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.
11. Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе  и во взаимосвязи. [№2 с. 105]

Современное состояние  экономики страны и необходимость  вывода ее из экономического кризиса  ставят целый ряд проблем, среди  которых требования повышения эффективности  управления производством являются одними из основных. Эти требования в ведущих отраслях экономики страны включают:

• интенсификацию и ускорение процесса управления на основе научной его организации, широкого и комплексного использования персональных ЭВМ для выполнения рутинных операций;
• усиление целевой ориентации процесса управления, обеспечение целевой последовательности в решении проблем производства;
• сокращение циклов выработки управленческих решений за счет возможного упрощения процедурных операций процесса управления;
• информационное упорядочение процесса управления по временным и качественным характеристикам управленческого решения, широкое использование современной вычислительной, множительной техники и техники связи.

 «Один из ведущих теоретиков в области управления и организации П. Дракер определяет управление как «особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу». Профессор М. Мескон характеризует управление как «процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации». Файолю принадлежит высказывание о том, что управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов. Файоль сформулировал 14 основных принципов управления. Принципы управления - это основные правила, определяющие настроение и функционирование системы управления, а также - важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

1) Разделение труда. Его целью является повышение количества и качества производства при затрате тех же усилий. Разделение труда непосредственно связано со специализацией. Разделение труда эффективно до определенных размеров, при достижении которых оно не приносит желаемых результатов.

2) Полномочия и ответственность. Полномочия - право распоряжаться ресурсами предприятия, а также право направлять усилия сотрудников на выполнение порученных заданий. Ответственность представляет собой обязательство выполнять задания и обеспечивать их удовлетворительное завершение. В современных условиях этот принцип звучит так: полномочия должны соответствовать ответственности.