Управленческая стратегия

Содержание.

Введение.

1. Управленческая стратегия.

2. Стратегия функционирования.

3.  Стратегия развития.

4. Анализ среды.

5. Выполнение стратегии.

6. Оценка и контроль  выполнения стратегии.

  Заключение.

Список литературы. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

    Под стратегией в менеджменте понимается общая концепция того, как достигаются главные цели предприятия, решаются стоящие перед ним проблемы и распределяются необходимые для этого ограничения ресурсы.

   Стратегия - это совокупность управленческих решений, отражающих реакцию организации на внешние и внутренние условия ее деятельности и развития.

    На среднем и низовом уровне управления менеджмента применяется прием "тактика". Тактика - это наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях, учитывающий появление непредвиденных обстоятельств.

    Стратегия управления - это специфический управленческий план действий, направленных на достижение установленных целей. Она определяет, как организация будет функционировать и развиваться, а также каких предпринимательских, конкурентных и функциональных мер и действий будут приняты для того, чтобы организация достигла желаемого состояния. Стратегия является основой для разработки стратегических планов, проектов и программ, которые являются системной характеристикой направлений развития предприятия и формируется на основе очень обобщенной, неполной и недостаточно точной информации. 

 

 

 

 

 

 

1. Управленческая  стратегия.

     «Управленческая стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии и задач фирмы, связанных с ее преобразованием в новое состояние. Стратегия помогает сосредоточиться на главном и отбросить лишнее. По достижению соответствующих целей необходимость в данной стратегии отпадает»¹.

    Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия), разрабатываемой в ее развитие на среднем и низшем уровнях управления.

   Тактика — это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях с учетом новых и непредвиденных обстоятельств. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой и пр.

    Стратегия находится под влиянием изменений в окружающей среде и сама может формировать эти изменения. Она оказывает долгосрочное воздействие на организацию, определяет направления формирования и развития потенциала последней с учетом настоящих и будущих потребностей, сильных и слабых ее сторон.

    Любая стратегия должна быть реальной, ибо ее неправильное применение ведет к срывам, негативно сказывающимся на организации; этичной, то есть состоять из «правильных шагов»; внутренне целостной; совместимой со средой; сбалансированной по ресурсам; в меру рискованной; органически сочетать долгосрочные и краткосрочные цели.

    В стратегию входят следующие элементы:

1) система целей – это  миссия, общеорганизационные и специфические   цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов. Например, их можно распределить поровну,  пропорционально или в соответствии  с потребностями, концентрировать  на решающих направлениях и  т.п.;

3) правила осуществления  управленческих действий, например, порядок составления и утверждения  планов, контроля, оценки работы  и т.п.;

4) предположение о развитии  ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности  конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

    При формировании стратегии нельзя предвидеть все обстоятельства, которые могут возникнуть в процессе её реализации, и соответствующие шаги, которые необходимо сделать в ответ на них. Чтобы не менять в связи с этим стратегию в целом, организация может ставить и реализовывать стратегические задачи, при необходимости её дополняющие и совершенствующие².

   К Стратегическим задачам можно отнести:

обеспечение выживаемости фирмы в сложных условиях;

оптимизацию продуктовых  программ и производственных мощностей;

разработку изменений  в кооперации, диверсификации, создании новых систем;

приспособление внутренней системы учёта, планирования, управления к изменившимся внешним условиям;

разработку программ развития.

    При формулировке таких задач учитывается возможность приблизится с их помощью к главной цели организации, если от движения к ней пришлось в той или иной степени отступить; решить несколько дополнительных проблем; добиться получения наибольшей выгоды или избежания ущерба.

   Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например стратегия банкротства.

   Основными рабочими  стратегиями являются функциональные, которые отражают пути достижения  специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся; стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

   Собственные стратегии  существуют и у основных подразделений,  входящих в фирмы.

   Специалисты выделяют  следующие факторы, влияющие на  стратегию любой организации  и придающие ей специфику.

   1. Миссия, на которую  значительное влияние оказывают общественные приоритеты и потребности.

   2. Конкурентные преимущества, т.е. совокупность дополнительных  возможностей, которыми организация  обладает в своей сфере деятельности  по сравнению с соперниками.  Например, высокое качество продукции  и услуг, низкие издержки, удобное  географическое положение и т.п. Конкурентное преимущество обеспечивают более высокую эффективность работы фирмы, но рано или поздно ослабевают либо исчезают под натиском соперников. Поэтому на практике постоянно требуется поддерживать их на должном уровне и искать новые.

   3. Особенности выпускаемой  продукции, её сбыта, после  продажного обслуживания.

   4. Специфика самой  организации – внутренняя структура  и её ожидаемые изменения, система  управления, развитие процессов  интеграции и дифференциации.

  5. Имеющие материальные, финансовые, информационные, кадровые  ресурсы. Чем они больше, тем  масштабнее могут быть будущие изменения.

  6. Потенциал развития  организации, совершенствования  её деятельности и расширения  масштабов, роста деловой активности.

  7. Культура и компетентность  управления, уровень притязаний  и предприимчивости её руководства,  способность последнего к лидерству,  внутренний климат в коллективе.

  На стратегию влияют  также степень рискованности  деятельности организации, уровень  подготовки и опыт кадров, зависимость  организации от внешней среды  и от ранее принятых на себя  обязательств.

  На основе стратегий  строится курс действий, т.е. система  ориентиров, которых организация  придерживается в повседневной  деятельности. В совокупности с  ограничениями (чаще всего официально  не объявляемыми) он составляет  содержание политики организации. Политика есть общее руководство для действий и принятия решени й.

  «Процесс формирования стратегий осуществляется следующим образом. Сначала происходит формулировка стратегической цели; оценка рыночных возможностей и ресурсов организации; создание общей концепции стратегии и в её рамках набора вариантов для обсуждения. Затем варианты дорабатываются до нужной кондиции, анализируются и оцениваются. В результате лучший из них принимается в качестве базового и служит основой создания специальных и функциональных стратегий, подготовки стратегических и оперативных планов, программ, бюджетов»³.

   Управлять с помощью  правил легче, чем рассматривать  каждый случай в отдельности,  поскольку они дают больше  определённости и особенно необходимы  на низших уровнях иерархии.

 

 

 

 

2. Стратегия функционирования.

 

  Условно организационные  стратегии могут быть разделены  на две группы – стратегии  функционирования и стратегии  развития.

  Стратегия функционирования  отражают поведение организации  на рынке в связи с реализацией  выпускаемых ею товаров и услуг.  По мнению американского исследователя  М. Портера, можно выделить  три основных варианта таких  стратегий; лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

   Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует предприятие на получение дополнительной прибыли за счёт экономии на постоянных затратах. Экономия образуется в результате максимизации объёмов продаж, отказа от дорогостоящих программ и проектов.

  «Обладание преимуществами в  уровне затрат позволяет снижать цены, увеличивать продажи и захватывать новые рынки. В результате предприятие начинает диктовать условия поставщикам и потребителям, создать «входные барьеры» на рынок, упрощает действия при появлении товаров-заменителей.

Всё это делает возможность  получать прибыль там, где её не получают другие»⁴.

   Опасность для  такой стратегии представляет  внезапные изменения технологий  производства и вкусов потребителей, которые могут обесценить прежние  инвестиции; освоение конкурентами  методов снижения затрат; ослабление  внимания к требованиям рынка  и пр. Поэтому фирмы, использующие  такую стратегию, должны тщательно  отслеживать эти моменты и  быть готовыми быстро осуществлять  модернизацию, вносить коррективы  в номенклатуру продукции, обеспечивать  гибкость производственной системы.

  Такая стратегия эффективна, если ценовая конкуренция является главной, выпускаемый продукт стандартен или однороден, используется всеми одинаковым способом; покупатели в основном крупные и им сложно переключатся с одного продавца на другого.

    Реализация этой  стратегии на практике осложняется  также инфляцией, обесценивающей  получаемую прибыль; отсутствием  в современных условиях однозначной  связи между ростом масштабов  деятельности и снижением затрат; сложностью быстрой переориентацией  массового производства вследствие  его инерционности; привлекательностью  стратегии для конкурентов. 

   Суть стратегии  дифференциации состоит в концентрации  фирмой усилий на производстве  товаров одного функционального  назначения, модификация которых  расширяет круг потенциальных  покупателей. Это позволяет достичь  превосходства над другими за  счёт уникальности в том или  ином аспекте.

   «Стратегия дифференциации уместна, если может осуществляться многими способами, вкусы и потребности покупателей существенно различаются и не могут быть удовлетворены стандартной продукцией, а сами потребители привязаны к фирме и хорошо воспринимают различия, а продукт может быть использован по-разному. Это позволяет популяризовать торговую марку и установить высокую цену»⁵.

   Кроме того, подобная  стратегия связана со значительными  затратами и оказывается успешной  только в том случае, если прибыль  их покроет, поэтому предыдущая  стратегия полностью не отбрасывается.

   Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого круга потребителей с особыми потребностями, достижение при этом безусловных конкурентных преимуществ путём реализации одной из двух описанных выше стратегий. Однако эти преимущества можно потерять вследствие высоких затрат, недостаточной дифференциации деятельности или продукта, а также возможности сравнительно легкого проникновения в этот сегмент конкурентов. Такая стратегия целесообразна, когда существуют большие группы потребителей с особыми потребностями, а ресурсы фирмы невелики и не позволяют развернуться в полную меру.

   Кроме трёх основных  видов стратегий, можно выделить  следующие.

   Стратегия инновации  состоит в приобретении конкурентных  преимуществ с помощью создания  принципиально новых товаров  и технологий или удовлетворения  потребностей новым способом. Прибыльность  её реализации в три раза  выше средней, но стратегия  весьма рискованна.

   Стратегия оперативного  реагирования  обеспечивает успех  посредством быстрого реагирования  на события во внешней среде.  Преимущества достигаются за  счёт обеспечения в максимально  короткие сроки адаптации к новым потребностям. Данная стратегия присуща организациям-имитаторам, но преимущества, достигаемые ими, временны.