Форма реализации корпоративной стратегии

       Во- первых, с необходимостью бюджет развития имеет ориентировочный характер, так как сам обычно зависит от результативности реализации текущих стратегических программ.

     Во-вторых, распределение бюджета развития даже внутри одного бизнеса – политический процесс, так как от объема располагаемой доли в бюджете развития зависит стратегическая важность отдельных подразделений и, следовательно, их руководителей. Обычно при распределении бюджета развития между отдельными программами и подразделениями возникает ситуация, представленная на Рисунке 6.3: неэффективные, но нахрапистые руководители подразделений отхватывают себе большие доли от бюджета развития, чем их эффективные, но скромные коллеги. Изменить данную ситуацию можно лишь при тщательном учете эффективности как отдельных стратегических программ, так и результативности стратегии в целом. 

     2.5 Эффективность реализации стратегии. 

     Оценка  эффективности реализации стратегии  может проводиться по трем уровням:

     1. Эффективность реализации отдельных стратегических программ.

     2. Степень достижения поставленных  стратегических целей.

     3. Степень соответствия поставленных  стратегических целей интересам

     «стейкхолдеров».

     Эффективность реализации стратегической программы  определяется соотношением четырех параметров:

     1. Стоимость реализации программы  по сравнению с её исходным  бюджетом.

     2. Сроки реализации программы по  сравнению с «первоначальными  прикидками».

     3. Размер полученного эффекта от  программы по сравнению с ожидавшимся  эффектом.

     4. Объем посторонних (не ожидавшихся) эффектов, возникших при реализации конкретной стратегической программы.

     Первые  три параметра традиционно учитываются  во всех системах бизнес-планирования. Что касается четвертого параметра, то определение «побочных эффектов» – необходимый этап тестирования новых лекарств, но часто упускается при анализе эффективности стратегических программ в других сферах бизнеса. Между тем примеров неожиданных побочных эффектов не счесть. Например, фирма проводит блестящую маркетинговую кампанию, достигает 70% доли рынка, и на нее «наезжают» антимонопольные органы, в борьбе с которыми теряется вся заработанная дополнительная прибыль. Могут быть ситуации и положительных побочных эффектов.

     Степень достижения поставленных стратегических целей – уровень достижения показателей деятельности бизнеса. Здесь можно выделять средне и долгосрочные показатели, но, в самом общем виде, чем точнее были сформулированы показатели, тем легче провести оценку их выполнения.

     Наконец, степень соответствия поставленных стратегических целей интересам ключевых «стейкхолдеров» – главная составляющая оценки успешности любой стратегии.

     в»  может быть намного шире. В складывающихся российских условиях приходится обязательно учитывать интересы государства (местных или федеральных властей в зависимости от размаха бизнеса). 
 
 

     БИБЛИОГРАФИЯ

     1 Опыт внедрения данной системы описан в книге Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard.

     Translating Strategy into Action. Cambridge, Mass, 1996.__

     3 По материалам International Herald Tribune, May 3-4, 2003.

     6 См. например, П.Диксон Управление маркетингом. М., Бином, 1998.

     Гуйар Ф.Ж., Келли Дж. Н. Преобразование организации. М., ОАО Типография новости.

     М., 2000.

     Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. М., Бизнес-Информ, 1997.

     2. Стратегическое планирование. Учебное пособие. Под ред. А.Петрова. Спб., 21.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер Ком, 2003. 

     003