Формирование команды инновационного проекта

Характеристиками членов команды инновационного проекта являются: образовательный уровень работников (чем он выше, тем легче воспринимается новшество, успешнее идет процесс научения и вовлечения в совместный творческий процесс), информационные контакты и осведомленность, мотивация к нововведению.

Особое место в числе характеристик занимает энтузиазм. Практика свидетельствует, что все без исключения неудачи в инновационном процессе сопровождаются таким обстоятельством: «отсутствовал движимый собственной волей энтузиаст. Делом занимался кто-нибудь из тех, кого принуждали за него взяться»[4, с135-136].

Очень часто таким энтузиастом является ученый как основной носитель инновационной идеи. Вместе с тем, опыт в области инновационной деятельности свидетельствует о том, что, начиная с третьей фазы жизненного цикла проекта, фазы реализации, ученые, как правило, мешают продвижению команды инновационного проекта к поставленной цели, демонстрируя деструктивное поведение, и должны выводиться из состава команды. В эффективно действующей команде к этому моменту уже формируется общий энтузиазм, способный довести проект до конкретного результата.

Профессиональная структура команды инновационного проекта, рассмотренная выше, является лишь наиболее очевидным, а подчас, к сожалению, и единственным фактором, учитываемым при формировании команды. На самом деле таких значимых факторов достаточно много, что не дает возможности дать готовый рецепт по комплектованию команды, хотя позволяет выделить следующие ключевые моменты эффективного командообразования.

1. Совпадение жизненных ценностей относительно как профессиональной деятельности, так и морально-этического аспекта жизни.
2. Соответствие стоящих перед командой целей ценностям и потребностям ее членов.
3. Соответствие психологических ролей членов команды [6, с.198].
4. Величина команды (в эффективно работающих командах, как правило, около семи человек (плюс минус два))[5, с.97].

Хотелось бы более подробно остановиться на одном из перечисленных ключевых моментов. Проведенные исследования причин неэффективности работы команд свидетельствуют, что часто такой причиной является неудачная ролевая структура команды. Имеются в виду психологические (или поддерживающие) роли, выполняемые человеком в процессе участия в групповой деятельности.

Наиболее известным исследованием, результатом которого стала классификация командных ролей, является исследование Р.Мередита Белбина из Кембриджского университета. По его мнению число поддерживающих ролей ограничено (исполнитель, координатор, оформитель, фантазёр, разведчик ресурсов, наблюдатель – оценщик, командный работник, завершитель), а результаты команды зависят от сочетания ролей и того, насколько хорошо эти роли исполняются. Не индивиды, а командные игроки с достоинствами, компенсирующими недостатки коллег, являются важнейшим фактором успешности работы команды [6, с.197-205].

Иная классификации ролей дается Питером Херриотом и Каролом Пембертоном: традиционалисты, созерцатели, катализаторы, лоялисты [6, с.216]. Имеются и другие подходы.

Но какую бы классификацию мы не брали за основу, следует иметь в виду, что формируя команду, целесообразно учитывать то, насколько характеристики и способности членов команды согласуются с требованиями предназначенных для них ролей.

Грамотное формирование персонального состава команды является важным, но лишь первым шагом на пути создания из группы действительно эффективной команды. Команды должны вырасти. Хотя каждая команда уникальна, существует некоторая общая последовательность, которую проходят команды в своем развитии [5,с.104], [2, с.255-252].

Переход команды из одной стадии в другую не является однозначно последовательным. В реальной действительности стадии развития команды взаимно переплетаются (часть команды может находиться в одной стадии развития, а другая часть – в другой). Кроме того, наряду с прогрессом, возможен и регресс команды, причин для которого великое множество: включение в состав команды новых членов, изменение групповых норм поведения, расхождение командных и личных целей и т.д.

Требуется инструмент (механизм) отслеживания прогресса в развитии команды, ее самооценки [5, с.105]. Чем важнее решаемая задача, тем меньший срок требуется команде, чтобы пройти этапы своего развития, поскольку особая важность предназначения команды выступает в качестве мощной объединяющей силы.

Список литературы:

1. Бусыгин А.В. Деловое проектирование и управление проектом: курс лекций / А.В.Бусыгин. - М.: ИД КАМЕРОН, 2004. – 518 с.
2. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя – практика: пер. с англ. / М.Вудкок , Д.Фрэнсис. – М.: Дело, 1991. - 320 с.
3. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей / П.А.Капустин. – СПб.: «Издательский дом «Бизнес – пресса»», 2000. – 160 с.
4. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…Элементы психологии менеджмента в повседневной работе / Р.Л.Кричевский. – М.: Дело, 1993. – 352 с.
5. Курс МВА по менеджменту: пер. с англ. / под ред. А.Р.Коэн – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 507 с.
6. Эффективный менеджер. Взгляды и иллюстрации: пер. с англ. / под ред. Д.Биллсберри - 5-е изд. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2001. – 368 с.