Формирование организационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспертно- аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально- аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций - методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций. [2, 124-130]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  2.3 Оценка эффективности  организационных  проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализа структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход  к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно- хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможностью более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное  значение для оценок эффективности  системы управления имеет выбор  базы для сравнения или определение  уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использовать применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных и фактических параметров системы, с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако  возникают некоторые трудности  применения указанных подходов, которые  обусловлены необходимостью обеспечения  сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы, как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные  группы.

1. Группа  показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценке эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, качестве эффекта, обусловленного функционированием, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений качество продукции сроки внедрения новой техники и т.п.

2. Группа  показателей, характеризующих содержание  и организацию процесса управления. При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

3. Группа  показателей, характеризующих рациональность  организационной структуры и  ее технико-организационный уровень.  К ним относятся звенность  системы управления, принятые нормы  управляемости, сбалансированность распределения прав и  ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

Для оценки эффе4тивности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта. [3, 35-47]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.4 Корректировка организационных  структур

Приведение  структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердой уверенности в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное  функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи при осуществлении традиционных мер по снижению роста издержек, повышению производительности, расширению служащихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего предпринимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетворенной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках организационной структуры управления.

Перегрузка  высшего руководства. Если меры по изменению методов и процедуру правления не позволяют  уменьшить нагрузку руководителей, не приводят ощутимым результатам, то весьма эффективным средством решения задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения форм организации.

Отсутствие  ориентации на перспективу. Многие руководители продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в дальнейшей перспективе. Высший руководитель должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

  Рост масштаба деятельности. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в структуре. Если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

Увеличение  разнообразия. Развитие или внедрение различной продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производительных процессов вносят новые моменты в организацию. Если разнородные элементы невелики, их можно приспособить к функционированию какой- либо части существующей структуры. Но когда они принимают огромные размеры структурные изменения становятся неизбежными.

Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или несколько предприятий, вносит некоторые изменения в организационную структуру. Объединение небольших по размеру хозяйственных единиц обычно в меньшей степени затрагивает структуру организации, но если такое слияние происходит в течение длительного времени, изменения основной структуры становятся неизбежными. Если же объединяются два или несколько крупных предприятий, то следует ожидать серьезных структурных перемен.

Изменение технологии управления. Появляются новые должности и функциональные подразделения, изменяются процессы принятия решений. Некоторые отрасли в действительности изменились коренным образом благодаря успехам в области технологии управления. В этих отраслях предприятия, отстававшие в применении современных методов управления, оказывались в неблагоприятных условиях при жесткой и усиливающейся конкуренции.

Влияние технологии производственных процессов. Широкое развитие отраслевых исследований, рост научных учреждений, повсеместное распространение правления проектами, растущая популярность матричных организаций - все это свидетельствует о распространении влияния точных наук на промышленные организации.

Внешняя экономическая обстановка. Наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Неспособность организации выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

1. принимаются необоснованные стратегические решения;
2. предприятия пытаются продолжать  деятельность в объеме, который уже не является экономичным;
3. не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукции и не там, где надо;
4. фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Улучшение организационных форм способствует выработке новых и более совершенных  стратегических решений. Если структура предполагает осуществление стратегии, то стратегия не может быть успешной без соответствующей структуры.

Таким образом, структура неразрывно связана с со стратегией. Эта взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации управления предприятием. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый  этап состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. В случае образования совершенно новых предприятий определение задачи может быть ограничено установлением проектных параметров.

Второй  этап анализа организационной структуры заключается в определении переменных, которые значительно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим глубокий анализ экономической и производительной структуры предприятия и ее основных компонентов. А также необходим анализ внешней среды, в которой функционирует предприятие.