Формирование системы мотивации персонала туристского предприятия

 3.1 Мотивация в компании Parallels. Несмотря на достаточно сложную ситуацию, сложившеюся в России, есть люди, которые сумели организовать надежный бизнес, приносящий внушительные доход. Как же им это удалось? Компания Parallels, была основана в 1999 году. Ее основная специализация- разработка программного обеспечения, автоматизация, виртуализация. На данный момент компания работает более чем в пятнадцати странах по всему миру, на рынках Европы, Азии, Северной Америки. Данная компания является мировым лидером в области разработки программного обеспечения, занимающаяся оптимизацией вычислительных функции как для корпоративных заказчиков, операторов связи на всех известных аппаратных платформах, операционных системах, так и для индивидуальных пользователей. Parallels в своем штате насчитывает порядка 700 человек. Штаб-квартира располагается в Швейцарии, Шаффхазене. Центры разработок- в России. Компания не ограничивается только лишь разработкой программного обеспечения. Другими направлениями является развитие рынка услуг хостинга приложений и разработки по созданию инфраструктуры виртуальных ПК. В 2009 году выручка компании составила более $ 100 млн., 95%- от продажи на международных рынках. Компания получила более 30 международных наград, является одним из ста финалистов Red Herring 100, которая присуждается наиболее технологичным компаниям в Северной Америке. По мнению С. Белоусова, любопытство является той движущей силой, двигающей человечество вперед. В компании стараются много делать для появления идей и платят сотрудникам за получение патентов за разработки. В Parallels создан так называемый механизм, позволяющий переваривать и понимать чужие технологии и бизнес- модели. Если Белоусову необходимо расширить свои знания в какой-то конкретной области, а для этого необходимо прочитать 300 страниц текста, затратив при этом 10 часов времени, он обращается к «толковому человеку», который разбирается в предмете и делает выписку из трехсот страниц в тридцать. Важно отметить, что многие решения, которые были воспроизведены , были приняты интуитивно, на эмоциях. А на вопрос имеет ли смысл планирование, прогнозирование новых идей, Белоусов отвечает так: «Как сказал Эйзенхауэр, планы бессмысленны, планирование бесценно. Бизнес — командная игра. Для того чтобы вместе что-то сделать эффективно, нужно разобраться, что именно делать, договориться о роли каждого. И процесс планирования помогает общему пониманию. Поэтому чаще всего команды, которые не провели планирования, проигрывают командам, которые его провели, вне зависимости от того, насколько те следуют своему плану». Компания находится в переходном состоянии, так как планирует увеличить количество работников с 700 до 1000. Поэтому из состояния, в котором можно было существовать без особых правил, придется ввести некоторые, но как можно более лояльные правила. Главное в том, не ограничивать своих сотрудников, ведь IT-компании очень сильно зависят от креативности, своеобразной смеси науки, ремесла и искусства. В компании делается упор на получение удовольствия от результата, создание хороших продуктов, то есть на профессиональное удовольствие. Мотивацию компании Parallels можно поделить на три основных составляющих. Первая - это конечно денежная мотивация, финансовая. В компании адекватно высокая заработная плата, опционы, бонусы и т.п. но данная мотивация, является мотивацией до тех пор, пока сотрудник не начнет зарабатывать достаточно. Первая мотивация - основана на том, чтобы показать сотрудникам, что они создают что-то реально нужное, настоящее. То есть это участие в интересных работающих проектах. От сотрудников требуется, чтобы они думали и хотели быть полезными. Третья мотивация – это развитие и самоулучшение, повышение квалификации. «Здесь каждый строитель от себя что-то добавляет, крутит, думает, как лучше сделать». Если соотнести данные принципы с тему что приведены в первой главе можно сделать вывод о том, что нельзя придерживаться какой-то конкретной тактики или принципа, на протяжении всей жизни компании. С развитием компании меняется и стиль ее управления и мотивация. Нет конкретной концепции, формулы, сулящий успех, но проведя некоторые исследования, и поняв каких целей хотите добиться в своей организации - можно взять то лучшее с вашей точки зрения, что было предложено кем-то и, что, позволяло достичь успеха.

3.2 Конкретные  рекомендации мотивации в Российской  Федерации. Россия огромная страна с огромными человеческими ресурсами. Но пока с плохо развитым менеджментом. В России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере. Так какие же выводы можно сделать на основе данных о менталитете народа в России. Какие же методы смогут заставить работников в нашей стране, качественно и в нужный срок достигать результатов, которых от них ожидают? Во-первых, руководитель должен понимать, что взяв за основу один конкретный принцип управления, он не сможет заставить работников лучше. На основе второй главы части 2.2, 2.3, где описываются черты народа, проживающего в России и, уже существующий тип управления, попытаемся предложить конкретные рекомендации, способные повысить мотивацию работников.

1)Мотивация должна быть  реальной. Поэтому необходимо выявлять  мотивирующие факторы с момента  отбора персонала. А для этого необходимо четко осознавать каких мы хотим добиться целей, чего хотим достичь. Нужно определить для себя каких конкретных задач мы хотим добиться от того или иного сотрудника. А значит, мотивация должна начинаться с определения индивидуальных мотиваторов в ходе интервью и управленческого общения, составления карты мотиваторов. При демонстрации кандидатом системы ценностей у нас появится возможность определить, какой тип корпоративной культуры и взаимоотношений между людьми будет для него дополнительным мотивационным фактором.

2)То есть необходим  индивидуальный подход к каждому  человеку. Поэтому имеет смысл  заведения, скажем паспорта рабочего, в котором описываются его  достижения, квалификация, предложения  и даже факторы здоровья. Чтобы  на основе изменений, можно  было выявить первопричину и  устранить.

3) Необходимость введения  обязательного соц. пакета, помимо стандартного. Может быть введено бесплатное питание, страховка, льготы выплаты к отпуску. Дополнительный соц. пакет для семьи: путевки, билеты на детские мероприятия для детей сотрудников или например оплата детского сада, в общем все то что раньше было закреплено за профсоюзами. Возможность скидок на выпускаемую ими же продукции.

4) Организация соревнований  между отделами на фирме или  бригадами на заводе. На пример  по итогам, которого команда- победитель  получает условный или нет  переходящий кубок и финансовые  вознаграждения. Так делается заводе Селем, в Орлеане.

5) Установка ящика, куда  все могут кидать свои предложения  для улучшения деятельности всей  компании.

6) Организация собраний  между работниками. Например, назначен  человек, который является ответственным  за него. На фирме – это руководитель  отдела, на заводе - бригадир. И по  окончании каждой недели или  месяца подводятся итоги, плюсы  и минусы проведенной деятельности, обсуждаются предложения по улучшению  работы в отделе. Так каждый  работник вовлечен в процесс.

7) Внедрение практики наставничества и обучения.

8)Устранение барьеров  между подразделениями

9) Поддержание чувства  профессиональной гордости в  сотрудниках. Скажем общественной  похвалой и т.п.

Если в Европе демократический  стиль управления с четким уровнем  подчиненных то в России большие проблемы с процессом подчинения. Как было отмечено во второй главе, у всех всегда имеется свое мнение и любое решение руководства может быть поставлено под вопрос. Поэтому необходимо создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание на нематериальное стимулирование, заниматься гуманизацией труда, предоставляя работнику творческую свободу.

Заключение

Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных  целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно  их выполняет, используя ресурсы, которые  дает организация. Эти действия очень  важны для успеха организации  и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или  школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач  в полной мере. Практическая значимость данной работы заключается в том, что здесь рассмотрены теоретические основы мотивации, управленческие функции, подходы, методы. Проанализированы системы мотивации в Российской Федерации и с Америкой. Рассматривает пример мотивации на примере компании Parallels. Разрабатываются общие рекомендации, способные повысить мотивирование персонала в нашей стране. Основные из них: необходимость создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию, заниматься гуманизацией труда. Данные рекомендации можно применять в управлении и разработки мотивации другими структурами, фирмами в нашей стране. Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека. Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений. Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах.

Список использованной литературы

1. О.В. Крушельницкая. Управление  персоналом - К.,”Кондор”. - 2003г.

2. Г.А. Дмитренко. Мотивация и оценка персонала - К.: МАУП, 2002г.

3. Г.В. Оссовская, О.В.  Крушельницкая. Управление трудовыми  ресурсами - К., “Кондор”. - 2007г.

4. Г.В. Щекин. Организация  и психология управления персоналом - К.: МАУП, 2000г.

5. Г.В.Щекин. Основы кадрового  менеджмента - К.: МАУП, 2004г.

6. Макмиллан Ч. Японская промышленная система: Пер. с англ./Общ. ред. и вступ. ст. О.С. Виханьского. – М.: Прогресс, 1988 г.

7.  Анософф И. Новая корпоративная стратегия Ю.Н. Каптуровского. – СПб: Питер, 1999 г.