Формирование стратегий разрешения конфликтных ситуаций

  

 Наиболее значимые  конфликты могут возникнуть:

а) между профсоюзом и  администрацией,

б) между линейным и штабным  персоналом,

в)  между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п.

 С точки зрения организационных  уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные. К первому виду относится, например, конфликт между отдельными направлениями деятельности организации; ко второму — между различными уровнями иерархии. Практика показывает, что вертикальных конфликтов большинство — до 70—80%.

    Переплетение  внутриорганизационных отношений  на практике приводит к тому, что многие конфликты являются  смешанными, содержащими в себе  различные элементы.

    По сфере возникновения  и развития конфликты можно  разделить на деловые, связанные с выполнением человеком должностных обязанностей, и личностные, затрагивающие его неофициальные отношения.

 По распределению между  сторонами потерь и выигрышей  конфликты можно разделить на симметричные и асимметричные. В первом случае они делятся примерно поровну; во втором — одни выигрывают или теряют существенно больше, чем другие.

 

 

 

Существование конфликтов в компании.

В любой  организации, существуют различные конфликты. И это отнюдь не всегда является отрицательным показателем, какой бы то ни было деятельности этой организации. Из некоторых конфликтов можно почерпнуть что-то положительное, с помощью них можно выявить  и исправить недостатки как системы  организации в целом, так и  разногласия между отдельными членами  коллектива. Причем изменения, которые  влечет само разрешение конфликта, не всегда могут быть направлены именно на улучшение ситуации, они могут  просто нормализовать ее или привести к исходному состоянию.

Итак, рассмотрим несколько  примеров конфликтов, действительно  имевших место в компании.

1. Один из руководителей  при общении со своими подчиненными  использовал строго приказной,  не терпящий никаких возражений  стиль. Надо отметить, что все  сотрудники отдела – это знающие  свое дело, умеющие работать высококвалифицированные  специалисты, но, тем не менее,  руководитель не учитывал это.

В данном случае наслоение  заданий, неумение или нежелание  определить приоритеты и последовательность выполнения заданий, требование выполнить  все сразу и при том срочно, то есть повышенные и необоснованные требования – все это имеет  отрицательный характер: нервирует  работников, вносит отрицательный климат в отдел, что, безусловно, отбивает желание  трудиться и не способствует качественному  и продуктивному труду работников.

В условиях существования  определенных сложностей при устройстве на работу и в силу своей скромности, сотрудники долгое время не решались высказать претензии своему начальнику. Но такая ситуация продолжаться в  скрытой форме бесконечно не могла, и в какой-то момент претензии были частично высказаны.

Ненормальная, накаленная обстановка в отделе, как и следовало ожидать, в итоге привлекла внимание высшего  руководства организации. Здесь  надо также отметить, что сам этот руководитель является хорошим работником и отлично выполняет свою работу, и просто увольнять его не было смысла, – хорошего специалиста  не так-то просто найти. В этой ситуации была сделана попытка организовать откровенный разговор-беседу руководителя и его сотрудников, но, к сожалению, она должного результата не имела. Конечно, определенные улучшения появились, но в полной мере устранить конфликтную  ситуацию не удалось. Поэтому для  полной нормализации обстановки в отделе сейчас проводятся индивидуальные доверительные  беседы с руководителем отдела и  с каждым из сотрудников.

Из этого примера хорошо видно, что разрешить конфликт, возникший  из-за каких-то личностных проявлений, порой бывает сложнее, чем производственный, поскольку его успешный исход  зависит не только от знаний руководителя и умения правильно вести себя в критической ситуации (анализ ситуации, управление ей, прогноз последствий, принятие оптимального решения, устранение отрицательных последствий), но и  от желания самих конфликтующих.

2. В организацию после  окончания вуза пришел молодой  специалист-маркетолог. Ему был назначен  оклад, равный окладу опытных  старых маркетологов. Его вполне  хорошо встретили в коллективе. Но почти сразу стали замечать  некоторые ошибки в его работе, отклонения от привычных им  методик и способов деятельности. Спустя 3 месяца в отдел маркетинга  был принят еще один молодой  специалист. С первых же дней  он старательно пытался выполнять  свои обязанности. Но его знания  тактика работы также не получили  одобрения опытных работников  отдела. Ему, как и первому молодому  человеку, был назначен оклад,  равный окладу опытных старых маркетологов. Последние, доверяя лишь всему проверенному, из благих намерений пытались заставить молодых специалистов действовать по своим «правилам». В результате в отделе сложилась напряженная ситуация. Старожилы чувствуют себя уязвленными, испытывают, возможно, угрозу. У новичков же установилась неприязнь ответное желание дать отпор по любому поводу, а также от части, стремление к склонению остальных работников отдела к активным и прогрессивным действиям, способным дать более высокие результаты их деятельности. Таким образом, полагаю, часть этих решений могло бы принять в коллективе начальство. Возможно, после консультации с внешней структурой. Так, желательно все-таки определить, новые методики - это просто новая мода или же они действительно более прогрессивны и более эффективны? 
Вообще, по описанию создаётся впечатление неразберихи, кто кого должен обучать, а также отсутствия работающего механизма поощрения. Кто в организации должен заниматься разрешением конфликтов?  
Из практики российского бизнеса можно сказать, что столь изысканным видом деятельности, как разрешение конфликтов внутри организации, никто по должности просто не занимается. Обычно происходит так, что разрешением конфликта занимаются сами участники этого конфликта, в том числе с помощью своих коллег. Если конфликт более-менее серьёзен, то в дело вмешивается руководитель. А обычно - стремятся прибегать к услугам консультантов "со стороны", благо их помощь не бывает, нужна постоянно. Внутренние же сотрудники (директор по персоналу, тренинг-менеджер, специалист по корпоративной культуре, специалист по рекламе и PR, менеджер по персоналу и т.д.) могут заниматься лишь профилактикой возникновения конфликтов, и организовывать деятельность на предприятии соответствующим образом.

Итак, мы рассмотрели несколько  примеров конфликта в организации. Естественно, существует множество  различных видов конфликтов, но основных все-таки два: возникших по объективным причинам или возникших по субъективным причинам. Так, например, производственный конфликт может перерасти в межличностный (если из-за недоработанной системы труда возникают разногласия между людьми, затем перерастающие в личную неприязнь) или наоборот (если из-за личностных противоречий появляются негативные изменения в системе организации или происходят постоянные сбои в ее работе). Так же могут произойти конфликты между группами людей, целыми организациями, могут развиваться по линии руководитель – подчиненный или подчиненный – подчиненный; бывают так же и другие конфликты. Но каков бы ни был конфликт не стоит его избегать и надо помнить, что он является своего рода сигналом к действиям, которые должны изменить ситуацию и в результате должны в той или иной степени привести к улучшению работы организации, к ее  усовершенствованию в целом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ФОРМИРОВАНИЕ  СТРАТЕГИЙ ПРЕОДОЛЕНИЯ КОНФЛИКТОВ.

Методы разрешения конфликтов.

 В зависимости от  поведения участников конфликта,  в том числе и тех, кто  его решает, различают шесть способов  разрешения конфликта:

1)  уклонение — человек,  предвидя возникновение конфликта, выбирает такой стиль поведения, который не приведет к конфликту. При этом человек тщательно обдумывает свое поведение, а организация проводит политику, которая имеет профилактическую цель, то есть отдел персонала отслеживает причины возникающих конфликтов, а также появившиеся напряженности и принимает меры к их разрешению, снятию;

2) сглаживание конфликта  — используются разные аргументы, включая убеждение другой стороны в необходимости сотрудничества. В частности, когда при обсуждении вопроса, программы высказывается много замечаний, их можно нейтрализовать с помощью 15 методов, включая, например, такие, как ссылка на авторитеты, условное согласие, перефразирование замечаний, их предупреждение и т. д. Недостаток этого стиля состоит в том, что обычно конфликт заглушается, но не разрешается;

3)  принуждение — противника  заставляют принять другую точку  зрения.        Такой  вид поведения наиболее присущ  руководителю, когда у него возникают разногласия с подчиненным. Принуждение почти всегда вызывает возмущение подчиненного, антипатию. Такие решения обычно сковывают инициативу подчиненных, что для организации нерационально;

4)  поощрение, предоставление  преимущества человеку в обмен на его согласие с предполагаемым решением.

Хотя этот вид поведения  можно рассматривать как компромиссный, есть большая вероятность, что конфликт останется;

5) компромисс — одна  сторона принимает точку зрения  другой, но лишь частично.

    Способность к  компромиссам — важнейшая черта,  которую, при желании, может  воспитать в себе каждый человек.

    Однако компромисс  нецелесообразен на ранних стадиях  развития конфликта, так как прекращает поиск наиболее эффективного решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегии преодоления  конфликта.

 Любой руководитель  заинтересован в том, чтобы  конфликт, возникший в его организации или подразделении, как можно быстрее был преодолен (исчерпан, пресечен или прекращен), так как его последствия могут принести немалый моральный или материальный ущерб. Этот процесс может происходить как без его непосредственного участия силами самих сторон, так и при активном вмешательстве и управлении.

   Конфликт может  быть разрешен в результате  трех типов действий: односторонних, осуществляемых каждым из участников на свой страх и риск; взаимно согласованных, результатом чего является компромисс; совместных, или интегративных. В их основе может быть совпадение мнений участников, превосходство одного из них или вмешательство третьей силы (физической или юридической).

    В результате  формируются три модели поведения  участников конфликта. Одна из  них — деструктивная; другая  — конформная, связанная с односторонними  или взаимными уступками (нельзя  путать с неучастием или пассивным сопротивлением) и третья — конструктивная, предполагающая совместный поиск решения, выгодного для всех сторон.

    Обобщенная классификация  форм поведения участников конфликта была разработана Кеннетом У. Томасом и Ральфом X. Килменном в 1972 г. Так, когда обе стороны мало заинтересованы в его разрешении (это бывает, если они имеют близкий ранг или конфликт недостаточно созрел), но пытаются сохранить между собой видимость хороших отношений, они могут использовать стратегию ухода от конфликта.

    Если последний  имеет субъективные причины, такая  стратегия благоприятна, поскольку  дает возможность успокоиться,  осмыслить ситуацию и прийти  к выводу, что для противостояния  нет основ и его продолжение  бессмысленно. Если же конфликт  объективен, то эта стратегия  ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие конфликт, не только сохраняются, но и могут усугубиться.

    Если одна из  сторон в предмете конфликта  не заинтересована, а ранг ее  оказывается более высоким, она  может придерживаться стратегии приспособления, предоставив другой стороне получить то, что для нее важнее, а сама остается без выигрыша, но и не в проигрыше. «Дистанцирование от зоны конфликта» часто применяется в тупиковых случаях. Оно ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

    В случае, когда  ранг оказывается более высоким  у заинтересованного оппонента, у него возникает соблазн использовать стратегию решения конфликта силой в свою пользу («примирение с тупиком»), в результате чего другой, более слабый, оказывается в проигрыше.

    Такая стратегия  может реализоваться, например  путем дезинформации, провокации, передачи правовой информации, воспринимаемой в качестве ложной, и проч. Применение такой стратегии часто сопровождается недозволенными силовыми приемами, запугиванием, шантажом и т.п.

    Если она дает  возможность заблаговременно поставить  себя в выгодную, или, по крайней  мере, не проигрышную позицию,  речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне предоставить  возможность принятия такого  решения, которое было бы выгодно  данному субъекту, речь идет о  рефлексивном управлении конфликтом.

    Поскольку, как  правило, проигравшая сторона  с поражением не смиряется,  конфликт в любой момент может  вспыхнуть с новой силой и  неизвестно, чем впоследствии закончиться.  Таким образом, при проигрыше  одного оппонента выигрыша для  другого, а следовательно, для организации в целом быть не может.

    Если ранг оппонентов  одинаков и они в равной  мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут применять стратегию примирения через поиск компромисса, в рамках которого принимается решение с разделением примерно поровну выгод и потерь. Поскольку при этом обе стороны оказываются не в проигрыше, такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике, но оптимального решения при этом принять, как правило, не удается, так как сама проблема сохраняется. Иногда на компромисс идут и оппоненты, находящиеся в разных рангах, но заинтересованные в достижении договоренности, помогающей сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять.

    Идеальной же  является стратегия окончательного  разрешения конфликта, суть которой  состоит в поиске и устранении  его причин в рамках добровольного  сотрудничества сторон и прекращения  противоборства. Условиями этого являются своевременный и точный диагноз проблемы; учет интересов всех сторон; наличие общей цели. Такая стратегия выгодна всем. Во-первых, она превращает оппонентов в партнеров, а следовательно, улучшает ситуацию внутри организации. Во-вторых, проблема не «загоняется вглубь», а перестает существовать вообще. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.