Формирование целей и стратегий развития ЗАО «БНП Париба»

― Состояние конкурентной среды;

― Объем инвестиций;

― Спрос и предложение на рынке потребительского редитования;

― Величина прцентной ставки;

― Степень удовлетворенности клиентов и др.

С помощью данных показателей проанализируем уровень влияния каждого фактора на развитие рынка потребительского кредитования  в России, используя 10-бальную шкалу (см.таблицу 1.1)

Наименование фактора	Бальная оценка
Давление конкуренции	8
Доля рынка	4
Емкость рынка	4
Имидж Банка	9
Интенсивность рекламы	10
Объем необходимых инвестиций	4
Перечень банковских продуктов и услуг	5
Потенциальные заявители	1
Процентные ставки	10
Спрос на банковские продукты и услуги	7
Удовлетворенность клиентов	7

. 

Таким образом, основное влияние на при выборе банка для получения портебительского кедита, клиент уделяет  величене процентной ставки, рекламе данного банка, а таже имиджу банка и насколько он силен в конкурентной борьбе.

 

Глава 2. Анализ внутренней среды ЗАО «БНП Париба»

2.1 Стратегические бизнес-единицы

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) – это определенная сфера (направление, зона) бизнес-деятельности компании, которая отделяется в рамках компании по признакам наличия «своей» группы потребителей и соответствующего управления рыночной деятельностью.

В таблице 2.1 представлены основные бизнес-единицы ЗАО «БНП Париба Банк», по которым необходимы самостоятельные стратегии и их обеспечение соответствующими ресурсами.

Таблица 2.1

Стратегическая единица бизнеса ЗАО «БНП Париба Банк» в сопоставлении с ЗАО «Банк Русский Стандарт» (2012 г.)

Виды стратегических бизнес единиц	Объём продаж ЗАО «БНП Париба Банк», млн. руб	Объём продаж ЗАО «Банк Русский Стандарт», млн.руб.	Индекс темпов роста	Относительная доля рынка
1.Объем продаж в крупных региональных сетях	1 031	1 980	0,85	0,8
2.Объем продаж в федеральных сетях	2 016	2 960	0.9	1,2
3.Услуга страхования жизни	400	1 100	0.92	0,45
4.Продажа карт с кредитной  линией	100	500	0,7	0,2
5.Автокредитование	300	700	0,55	1

 

Определив задачи бизнес-единиц, т.е. конкретных показателей деятельности ЗАО «БНП Париба Банк» необходимо провести портфельный анализ - оценить товарно-рыночные направления деятельности Банка, провести самооценку имеющегося пакета услуг в соответствии с заявленным целям.

Наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG (метод Бостонской консалтинговой группы).

2.2 Матрица Бостонской консталтинговой  группы

Использование данного метода предполагает оценку товарных направлений ЗАО «БНП Париба» по двум критериям - динамикой соответствующего рынка (темпы роста емкости рынка) и положением Банка на соответствующем рынке (доля рынка компании)

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.1 Матрица Бостонской консталтинговой группы

Согласно данным рисунка 2.1 товарами зведами в ЗАО «БНП Париба» являются Объем продаж в крупных региональных сетях и объем продаж в федеральных сетях. Здесь Банку необходимо удерживать завоеванные позиции и извлекать прибыль, не забывая про поддержку. Здесь Банку необходимо выстраивать благопритные отношения с партнерами, повышая качества обслуживания и создавая гибкую систему скидок. Также требуется незначительные инвестиции в дальнейший рост.

«Дойными коровами» выступает  автокредитование, услуга страхования жизни в ЗАО «БНП Париба», они имеют осносительно высокую скорость роста объемов продаж, невысокий показатель доли в общем портфеле.

К «собакам» в банке относится продажа карт с кредитной линией лояльным клиентам.

Здесь, следует отметить, что  матрица Бостонской консталтинговой группы дает погрешность, т.к. не учитывает, что этим видом деятельности ЗАО «БНП Париба на территории России только начинает заниматься и имеет стадию роста, в перспективе прогнозируется направление развитие данного направления  довольно быстрыми темпами, судя по опыту банков-конкурентов. В связи с чем,  ЗАО «БНП Париба  необходимо инвестировать средства, налаживая рекламу и подбирая квалифицированный персонал, способствующего более полному  раскрытию  информации о  продвигаемом продукте.

Очевидно, что  имея высокую  прибыль от «товаров» «Звезд» и «Дойных коров», ЗАО «БНП Париба»  необходимо часть её  перераспределять на другие виды деятельности, т.к. они находятся в стадии развития и в перспективе могут перейти в разряд «дойных коров» (см.п.2.3).

 

 

2.3 Прогнозная оценка видов деятельности

Учитывая данные, представленные на рисунке 2.1 у  Банка должно сформироваться представление о том, какие виды детлеьности и в каком направлении развивать (см.рис.2.2)

Рис.2.2 Прогнозная оценка видов деятельности ЗАО «БНП Париба»

По данным рисунка видно, какие группы направлений Банка и в каком порядке следуте перемещать.

2.4 Матрица жизненного цикла ADL

Матрица жизненного цикла ADL (А.Д. Литтла) «в оригинале» предполагает многовариантность стратегий почти для всех ситуаций.

Матрица жизненного цикла А.Д. Литтла позволяет планировать стратегию компании, товара или услуги в соответствии со стадией жизненного цикла отрасли и уровнем конкурентоспособности компании на рынке. В основе матрицы лежит концепция жизненного цикла товара/ отрасли, в соответствии с которой переход от одной стадии у другой требует от компании изменения стратегических решений. Используя матрицу, можно выработать правильные направления для стратегических управленческих решений, определить долгосрочный вектор развития компании, товара или услуги.

Различные стадии жизненного цикла отрасли характеризуются изменениями в объемах продаж, движении прибыли и производства. Сочетания представленных паpаметpов формируют матpицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рис. 2.3).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.2.3 - Матpица ADL  для стратегических бизнес единиц ЗАО «БНП Париба»

Согласно данным рис.2.3 только одна из бизнес-единиц рассматриваемых в работе у ЗАО «БНП Париба» является отсатющей – это выпуск кредитных карт с лимитом. Но, как было отмечено выше, это связано с тем, что данное направление лиш недавно стало практивкваться в Банке на территории России, в связи с чем для его развития и заключения определенных выводов требуется определенное время.

 

 

 

2.5 Матрица Мак-Кинзи для выбора стратегических бизнес единиц ЗАО «БНП Париба» на перспективу

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Таблица 2.2

Показатели оси Х (конкурентные преимущества бизнес-области ) и оси Y (привлекательность бизнес-области как отрасли ) для матрицы МакКинзи ЗАО «БНП Париба»

Фактор	Критерии	Удельный вес	Оценка (в баллах)	Результат
Привлекательность рынка	Размер, емкость рынка	25	4	100
	Темп роста	25	5	125
	Минимальная прибыль в отрасли	10	3	30
	Интенсивность конкуренции	10	3	30
	Платежеспособность, денежные условия	5	2	10
		75		295 *(max 375)
Фактор	Критерий	Важность	Вес (в баллах)	Результат
Конкурентоспособность	Доля на рынке	15	4	60
	Рост доли на рынке	15	5	75
	Качество продукта	5	1	5
	Имидж, принятие марки	10	3	30
	Эффективность стимулирования сбыта	10	4	40
	Цена за единицу товара	15	4	60
	Закупочные фонды	5	1	5
	Квалификация управления	10	3	30
		85		305 *(max 425)

 

 

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут можно сформулировать следующим образом:

1. Сохранение  и упрочение позиции на рынке  путем:

― инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;

― концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование  в борьбу за лидерство; выборочное  инвестирование в сильные стороны  деятельности; укрепление наиболее  уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение  выборочного роста путем:

― специализации на основе сильных сторон деятельности;

― поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;

― ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное  инвестирование в наиболее привлекательные  рыночные сегменты; поддержание  способности противодействовать  конкурентам; обеспечение высокой  прибыльности путем повышения  производительности.

5. Защита  существующих программ рыночной  деятельности; концентрация инвестиций  в сегменты, где прибыльность  является высокой, а риск относительно  низким.

6. Ограниченное  расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение  позиции перефокусировка деятельности  путем:

― перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;

― концентрации на привлекательных сегментах;

― защиты сильных сторон деятельности.

 

8. Главный  акцент делается на зарабатывание  денег путем:

― защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;

― модернизации продуктовой линии;

―минимизации инвестиций.

9. Уход  с рынка.

Учитывая вышеизложенное составим таблицу 2.4, в которой подведем итог матрицы МакКинзи

Таблица 2.4

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки

Конкурентные позиции→ Привлекательность рынка↓	Сильные	Средние	Слабые
Сильная
Средняя		5
Слабая