Формирования корпоративных стратегий предприятия

- производственные (единые производственные мощности: сходные технологии, разработки);

- управленческие (единые системы управления и обучения, менеджеры).

Например, маркетинговые стратегические соответствия могут иметь место в следующей ситуации. Стоимость создания торговой марки всегда составляет значительную долю в нематериальных активах организации. Так, стоимость торговых марок компаний «Coca-Cola» и «Marlboro» оценивается более чем в 30 млрд долл. каждая. Если организация располагает признанной торговой маркой, то она может использовать ее для продвижения нового товара, причем в любом случае она затратит при этом значительно меньшие ресурсы по сравнению с другой организацией, не имеющей подходящей торговой марки и приступившей к продвижению аналогичной продукции при прочих равных условиях. В сфере турбизнеса этот аспект особенно важен.

Стратегия диверсификации может быть двух видов: связанная и несвязанная. Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствии между сферами бизнеса, в него входящих (связанно диверсифицированные организации называют концернами).

Например, в портфеле компании «Gillette» присутствует ряд сфер бизнеса, имеющих стратегические соответствия (лезвия и бритвы; зубные пасты и щетки; канцелярские принадлежности; кофеварки; будильники; электрические зубные щетки и т. д.).

Компания «Johnson and Johnson» имеет стратегические соответствия в таких сферах бизнеса, как выпуск гигиенической и парфюмерной продукции для детей, лекарств, ветеринарных препаратов, перевязочных материалов и т. д. В то же время компания производит и стоматологическое оборудование [6].

Организации могут иметь множество сфер бизнеса. При этом стратегические соответствия между одними из них существуют, между другими – отсутствуют. Для того чтобы внести ясность в вопрос классификации корпораций, используют понятие «преобладающего типа диверсификации на данном стратегическом уровне», под которым подразумевается главенствующий тип диверсификации на уровне анализируемых подсистем одного порядка в организации.

Другой вид стратегии – несвязанная диверсификация, организации, ее осуществляющие, называют конгломератами. Сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле, имеют между собой слабые стратегические соответствия.

Основное преимущество стратегии несвязанной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемами в других.

Доходность конгломерата в целом в значительной степени зависит от способности управленческого ядра предвидеть перспективы отраслевых конъюнктур и умения выгодно распоряжаться компонентами портфеля сфер бизнеса конгломерата, поэтому менеджеры высшего уровня должны иметь исключительно высокую специализированную квалификацию.

Как показывает практика, в периоды общеэкономического спада наибольшие шансы на выживание имеют корпоративные структуры типа концерна, т. е. организации, чьи портфели имеют значительные стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса.

Стратегия международной диверсификации – еще одна разновидность возможной стратегии, которая, как правило, опирается на стратегию глобализации, т. е. продвижения на всех рынках исключительно стандартизированных товаров и услуг. Так, компания «McDonalds» осуществляет стратегию глобализации, продвигая во всех странах исключительно стандартизированные услуги. Основное достоинство этой стратегии – снижение затрат на продвижение за счет создания имиджа организации, чьи товары и/или услуги одинаково хороши и популярны во всем мире (один из путей реализации стратегии глобализации - франчайзинговая схема).

2. Стратегия откачки капитала  и ликвидации.

Изменения во внешней среде или внутренние перемены могут привести к тому, что ранее привлекательная сфера бизнеса перестает приносить требуемую прибыль, и единственным правильным решением становится прекращение ее деятельности в рамках портфеля. Здесь возможно несколько альтернатив: первая – продать наиболее непривлекательную организацию; вторая – ликвидировать; третья – дождаться банкротства.

При рассмотрении первой альтернативы следует попытаться найти организацию, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес, т. е. организацию, с которой данная сфера бизнеса имеет наибольшие стратегические соответствия.

При рассмотрении возможности реализации стратегии ликвидации, предполагающей закрытие организации и распродажу ее активов, следует иметь в виду, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости организации в целом. Это объясняется, например, тем фактом, что при ликвидации теряются нематериальные активы, составляющие в некоторых случаях львиную долю интегральных активов организации. В тех случаях, когда отсутствует надежда на «выживание» организации, а покупатель не найден, оперативная ликвидация с финансовой точки зрения более оправдана по сравнению с банкротством, при котором может пострадать имидж всего портфеля сфер бизнеса.

3. Стратегия изменения курса  и реструктуризации.

В зависимости от причин в данной стратегии могут иметь место следующие подходы: [7]

- концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса;

- реализация стратегии «снятие урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы;

- введение режима экономии во всех сферах;

- ревизия портфеля посредством продажи слабых сфер и замены их вновь приобретенными сферами, расположенными в более привлекательных отраслях;

- смена отдельных менеджеров корпоративного уровня;

- проведение мероприятий по повышению прибыльности во всех сферах бизнеса.

Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, т. е. устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли. К данной стратегии прибегают в тех случаях, когда:

- диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

- для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

- совет директоров решает изменить направление развития портфеля сфер бизнеса;

- появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия позиции в новой перспективной отрасли;

- имеется необходимость совершения крупной и выгодной покупки сферы бизнеса за счет продажи нескольких находящихся в портфеле;

- основные сферы бизнеса теряют привлекательность, что порождает необходимость изменений в портфеле для обеспечения приемлемых долгосрочных перспектив развития бизнеса.

 

1.3. Особенности корпоративных стратегий туристических компаний

 

Стратегия фирмы - есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения. [8]

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем.

В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование: более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера; более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора; менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах.

Черты стратегического планирования в туроперейтинге: [11]

- устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

- ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

- организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

- необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воз­действующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

- планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туропереитинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют: [9]

- не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

- быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

- сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (на­пример, в межсезонье).

Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии: [13]

- анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

- установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туро­ператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

- стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

- дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);

- окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить: [13]

- генеральные стратегии;

- маркетинговые стратегии;

- стратегии конкурентной борьбы;

- стратегии ценообразования;

- корпоративные стратегии;

- стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Разумеется, принимают данные стратегии только представители топ-менеджмента туроператора на довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддер­жании. То есть, говоря другими словами, смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завое­вал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона. С одной стороны, стратегия, ориентированная на стабильность требует сосредоточенного внимания на проблемах в текущей деятельности туроператора (так называемый фланговый анализ), кажущихся незаметными при стремительном росте, подготовке к отражению возможных атак конкурентов, заставляет тщательно отслеживать малейшие изменения рыночной конъюнктуры, с другой - стратегия стабильности не подразумевает расширение степени влияния туроператора, захвата новых рынков, хотя туроператор может иметь необходимые возможности и профессионализм для этого.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. Кроме того, зачастую стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.