Формирования организационной культуры на предприятии в современных условиях

Управление организационной  культурой осуществляется с помощью  таких мер, как: контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов. К неудачным действиям в этом направлении относят подмену реальных процессов изменения кампанией; осуществление поверхностных или косметических преобразований, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру сразу; преобладание краткосрочных целей; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Рассмотрим некоторые наиболее известные разновидности организационных культур. Эти культуры обычно классифицируются по нескольким параметрам.

Пожалуй, самый краткий  и точный вариант их классификации  дал американский исследователь  Уильям Оучи, выделив четыре основных вида:

1) рыночную культуру, которая  характеризуется господством стоимостных  отношений и ориентацией на  прибыль. Источником власти в  рамках такой культуры является  собственность на ресурсы;

2) бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов,  правил и процедур. Источником  власти здесь служит должность  членов организации;

3) клановую культуру, дополняющую  предыдущие. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служат традиции.

4) предпринимательская культура  поддерживает действия, направленные  вовне организации и на перспективу,  новаторство и творческую активность  персонала. Привлекательность культуры  заключается в том, что она  гарантирует удовлетворение потребностей  работников в развитии и совершенствовании.  Управление здесь основывается  на вере в руководителя, его  знаниях и опыте, а также  привлечении персонала к творчеству.

 

2.2. Имидж организации

 

Одной из форм проявления культуры организации является ее имидж, т.е. репутация, доброе имя, образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности под воздействием результатов деятельности, успехов или неуспехов организации. Понятие имиджа предложено американским экономистом К. Болдингом в 1961 г. Цель создания имиджа состоит не в обретении организацией известности, а в обеспечении положительного отношения к ней. Его основой являются надежность, порядочность, гибкость, культура и социальная ответственность. Имидж динамичен и может меняться под воздействием обстоятельств, новой информации. Он создается целенаправленными усилиями и зависит от каждого работника.

Сегодня имидж представляется одной из важнейших характеристик  организации, фактором доверия к  ней и ее товару, а, следовательно, является условием ее процветания. Важную роль в формировании имиджа играет паблик рилейшнз - работа по связи с общественностью. В ее рамках происходит исследование общественного мнения, анализ статистических данных, изучение документов и публикаций, контакты с журналистами, подготовка аналитических записок, информационных материалов, информирование общественности на пресс-конференциях, совершенствование отношений с потребителями, реклама, информационное воздействие на органы власти и управления.

Основу имиджа составляют: существующий стиль внутренних и  внешних деловых и межличностных  отношений персонала и официальная  атрибутика - название организации, эмблема, товарный знак. Название организации  может быть именным, предметным или  комбинированным. В первом случае речь идет об имени владельца или собственном  наименовании, например завод «Калибр». Предметное название содержит указание на вид деятельности - «Второй московский часовой завод». Комбинированное же совмещает оба эти подхода. Например: кондитерская фабрика «Красный Октябрь», первая часть названия указывает на характер основной деятельности. Считается, что третий подход более удачен, так как, во-первых, сразу же ясно, с какой организацией приходится иметь дело, а во-вторых, дается ее дополнительный отличительный признак в виде собственного наименования. [7. c. 647-657]

Выбор наименования организации - это, конечно, дело вкуса ее владельца, но теория и практика управления выработали в данной области определенные принципы, которые целесообразно учитывать.

1 принцип - наименование  должно быть по возможности  кратким, красивым, оригинальным, однако  не содержать чрезмерных претензий  (например, производных от слов  держава, империя и пр.), которые  зачастую сегодня могут вызвать  лишь улыбку или недоверие. 

2 принцип - осторожное  отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам. Чем меньше известна организация, тем меньше шансов у нее составить удачное сокращение на основе полного наименования.

3 принцип - требует, с  одной стороны, избегать употребления  без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке  имеются их полные соответствия. С другой стороны, и к русским  наименованиям фирм, ведущих широкую  внешнеэкономическую деятельность, также необходимо относиться  крайне осторожно. Они должны  хорошо воспроизводиться с помощью  латинских или иных букв и  не вызывать у иностранных  партнеров негативных ассоциаций.

Символика фирмы включает эмблему и цветовую гамму. В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. [4. c. 511-536]. При использовании цветовой гаммы при «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, а при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. На Востоке, например, белый цвет - символ траура, и вряд ли фирма, его использующая, будет работать успешно.

 

 

 

3. Совершенствование организационной  культуры

 

3.1. Условия совершенствования  организационной культуры

 

Вырабатывая меры воздействия  на организационную культуру, исходят  из основных принципов ее формирования [П.1]. Индикаторами  необходимых перемен в организационной культуре являются увеличение текучести и абсентеизма, снижение производительности, возникновение конфликтов сотрудников с администрацией, организации с государственными органами и т.п.

В результате анализа организационной  культуры могут быть выявлены следующие, стратегически важные критические  ситуации, когда организационная  культура не соответствует функциям структурных подразделений, функциональному  или морфологическому содержанию организации, структуре управления, стадии развития организации, стратегии организации. Каждая из критических ситуаций предполагает индивидуальный подход, сложный ряд  взаимосвязанных выводов и решений.

Успех организации предполагает высокую степень совместимости  и организационной культуры. Чтобы  достичь этого, выделяют следующие  подходы:

игнорируется культура, препятствующая эффективному выполнению выбранной  стратегии;

система управления подстраивается под существующую в организации  культуру. Этот подход основан на признание  имеющихся барьеров, создаваемых  культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработки альтернатив  по «обходу» этих препятствий без  внесения серьезных изменений саму стратегию [П.2]

делается попытка изменить культуру в соответствии с выбранной  стратегией;

стратегия подстраивается под  существующую культуру.

Руководство организации  может воздействовать  на развитие культуры  двумя способами[8. с. 323-340]. Первый представляет собой как бы оценку сверху, которая должна вызвать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать на культуру организации, используя инструмент оценки организационной культуры (OCAI). Данный инструмент преследует цель результативной и тщательной диагностики именно тех важных аспектов организации, которые определяют фундамент ее культуры. Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевых измерений организационной культуры. Выполнив оценку, можно получить картину того, каким образом работает организация и какими ценностями она характеризуется.

 

3.2. Пути совершенствования  организационной культуры

 

Предлагаемая методика состоит  из шести шагов приема, соблюдение которых поможет спланировать и  реализовать действия по совершенствованию  организационной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоит  в том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменения культуры, минимизировать их сопротивление, разъяснить всем заинтересованным лицам, какими именно будут акценты новой культуры, выявить, что же останется в организации  неизменным, и сконструировать систему  целенаправленных действий, осуществление  которых с самого начала затронет движущие силы культурных изменений.

Шаг 1. Диагноз нынешнего  состояния и достижение консенсуса:

Во-первых, необходимо наметить ведущих специалистов в области  перспективных представлений об организационной культуре в целом. Им предстоит индивидуально сделать оценку с помощью инструмента OCAI. Во-вторых, следует собрать этих людей для общей выработки согласованного взгляда на нынешнюю культуру организации. Важно получить мнение тех лиц, которые могут представить себе организацию иной, чем другие.

Если число людей, привлеченных к выполнению оценки,  велико, лучше  разделить их на подгруппы и добиться, чтобы каждая подгруппа построила  общую диаграмму культуры. Особенно важно обсудить причины, которые  приводят то или иное лицо к его  рейтинговой оценке культуры организации.

После того как каждая подгруппа  достигнет консенсуса в определении  профиля нынешней организационной  культуры, их представителей следует  собрать и построить общий  согласованный профиль.

Шаг 2. Диагноз и достижение консенсуса в понимании будущей  культуры организации.

Второй шаг состоит  из повторения процедуры первого  шага, но сосредотачивая внимание на предпочтительной или желательной культуре. Обсуждение нынешней культуры должно проводиться  отдельно от обсуждения предпочтительной культуры таким образом, чтобы оба  обсуждения не повлияли одно на другое. Дискуссии лучше всего проводить  по вопросам, представляющим  наибольшую ценность с точки зрения процесса в целом.

Шаг 3. Осмысление результатов.

На третьем этапе совершенствования  организационной культуры вычерчиваются  профили нынешней и предпочтительной культуры и четко выявляются различия. Отсутствие существенных различий не означает, что нет необходимости  в серьезных изменениях. Небольшие  сдвиги могут быть не менее важными, чем существенные преобразовательные процедуры. Более того, малые изменения  в конкретном типе культуры могут  оказаться так же трудно осуществимыми, как и большие. Величина несоответствия между типами нынешней и предпочтительной культуры, определяемого графически, дает четкое представление, на каких вопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поиске специалистов, способных обеспечить успешность в  преобразованиях культуры.

Шаг 4. Истории - иллюстрации.

Самым наглядным способом освещают и показывают организационную  культуру разного рода истории.  То есть ключевые ценности, желательная  ориентация и принципы поведения, характеризующие  новую организационную культуру, обычно более четко доводятся  до сведения слушателей посредством  рассказов о поведении сотрудников, обладающих этими качествами. Уроки  приемлемого поведения в новой  культуре, которые служащие извлекают  из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в  их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения, моральные принципы.

Таким образом, на этом шаге члены команды должны выбрать  два-три случая или события, наглядно формирующих те ценности, которые  они хотели бы перенести в будущую  организационную культуру.

Шаг 5. Стратегические действия.

Пятый шаг ориентирован на выбор особых действий, необходимых  для ускорения перемен. По мере достижения консенсуса команде нужно установить, что необходимо привести в движение, что притормозить, чему позволить  продолжаться, чтобы начался процесс  изменения культуры. Другими словами, на этом шаге требуется четко определить действия и поведение, которые будут  взяты на вооружение как составная  часть совершенствования культуры.

Шаг 6. План реализации.

Заключительный шаг состоит  в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков с указанием  точек отчетности. Он-то и станет началом процесса совершенствования  организационной культуры. Необходимо определить несколько ключевых путей, по которым сразу же можно начать делать шаги; дать целевую установку по основным темам, возникающим в результате выполнения всего того, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Действий, на которые должна быть направлена энергия и которые получат основную долю внимания, может быть не более пяти. Крайне важно четко определить принципы поведения и аспекты компетентности, которые необходимо развить в себе или усовершенствовать каждому члену организации для отражения новой культуры.

Трансформации культуры не произойдет,  если в процесс не вовлечь абсолютно всех членов организации, не создать предрасположенность  их к изменениям и активную поддержку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Провозглашенное кредо организации, по сути, является фирменной идеологией менеджмента. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления: постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работником к действующей структуре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.